RRRRR - 54.166.112.64

Премирование по рентабельности и роль распределения затрат

2008-09-18 17:24:02
Андрей Пузин » Всем

Здравствуйте!

Внутри одной темы я хотел бы задать 2 вопроса, тесно связанных между собой внутри компании, в которой я работаю.

Сфера деятельности - оптовая и розничная торговля отделочными материалами (г. Липецк).

Торговые площади - сеть магазинов разного формата от магазинов-салонов до крупных торговых центров по городу и области (всего 6 подразделений + центральный склад).

Схема закупок - централизованная, каждый менеджер по закупкам отвечает не за конкретный магазин, а за группу товаров.

Поскольку самое крупное подразделение, ТЦ площадью 2000 кв.м. с полным спектром отделочных материалов, приносит 40-60% дохода всей компании, руководством была разработана схема сверхпремирования, так называемая "премия по эффективности".

Суть ее в том, что при стандартном подходе "оклад + % от прибыли" добавляется еще одна премия, составляющая 10% от прибыли с одного кв.м. площади, на которой выставлен товар того или иного менеджера, за вычетом всех расходов и условной арендной стоимости этой площади. То есть если сверх установленной планки принес твой товар какую-то сумму - 10% менеджеру по закупке.

Проблема возникает в распределении затрат внутри компании по подразделениям и далее внутри головного подразделения по отделам. Прямые затраты (якобы арендная стоимость, ЗП отдела и т.д.) распределяются непосредственно, а суммарные косвенные (расходы склада, ЗП обслуживающего персонала, расходы на рекламу, транспортные расходы и т.д.) - пропорционально доле в обороте. Под "косвенными" я подразумеваю не классическое определение косвенных затрат, а затраты, которые нельзя четко отнести к конкретному подразделению/отделу по определенному признаку.

Итого получается что при относительно постоянной сумме затрат чем большая доля в обороте головного предприятия, тем большая сумма расходов ложится на него при расчете рентабельности. А доля в обороте может увеличиться не в абсолютном значении, но вырасти в %, так как другие подразделения недорабатывали весь месяц.

Точно также при расчете "премии по эффективности" доля затрат головного предприятия "падает" на каждую товарную группу пропорционально доле в обороте. Тоже интересно получается - чем хуже торгуют все, кроме тебя, а твой товар стабильно продается - тем больше тебе "в подарок" суммы затрат по итогам месяца.

Часто возникает ситуация, когда при относительно постоянной прибыли определенной товарной группы, общей сумме затрат и абсолютно постоянной площади, за которую вычитается псевдоаренда, разброс в прибыльности с квадратного метра огромный!

Только из-за алгоритма распределения затрат.

Существует ли значительно более корректный и незначительно более сложный принцип распределения затрат по подразделениям/отделам как для расчета рентабельности подразделения, так и в аспекте подхода к премированию менеджеров за "сверхприбыль"?

Буду очень благодарен за любую информацию!

С уважением, Андрей.

2008-09-18 19:17:21
Михаил Опанасенко » Андрей Пузин

Уважаемый Андрей!

А поглядите-ка статью о недостатках стимулирования "от прибыли (оборота)" -  "9 раз нельзя".

Успеха,

2008-09-18 21:09:18
Андрей Пузин » Михаил Опанасенко

Михаил, я читал эту статью уже очень давно, но материал мягко говоря не вполне отвечает на мой вопрос: минусы расчетов "от оборота/от прибыли" я прекрасно знаю, так же как и плюсы. Откровенно говоря, расчет премии как % от прибыли имеет не меньше недостатков, чем ЗП, привязанная к "результативности", которая лежит в основе многих других систем расчета ЗП, уж тем более никак к закупщикам не относится.

2008-09-19 09:18:49
Михаил Опанасенко » Андрей Пузин

Добрый день!

Между тем, Вы допускаете ошибки сродни описанным и не только.

Ваши задачи возникли потому, что ни прямые затраты (в известной части), ни, тем паче, косвенные (расходы склада, ЗП обслуживающего персонала, расходы на рекламу, транспортные расходы и т.д.) не имеют отношения к эффективности работы менеджера по закупкам. Равно их доля в обороте компании и эффективность работы менеджера по закупкам определенных товарных групп тоже абсолютно не связаны.

 

И дело здесь не в алгоритме распределения затрат.

 

Кроме того, в компании (тем более, в сети магазинов) должна быть общая ассортиментая политика/стратегия. Это значит, что у товарных групп разные функции: некоторые из них имеют задачу увеличить посещаемость магазина и - соответственно - имеют минимальную наценку, другие, напротив, имеют цель увеличить доходность и наценки по ним максимальные, есть "фоновые товарные группы" и т.д. И что скажите делать менеджеру по закупкам товаров с малой наценкой? И т.д.

 

Рентабельность системы в целом не вырастет, если каждый из менеджеров будет стремиться увеличить рентабельность своей товарной группы. То есть, может вырасти, но только на бумаге. В реальности же, когда говорят: "Вот тебе товарная группа (виртуальный магазинчик в магазине) и развивай его" - это приведет сначала к дефициту оборотки, а потом к развалу компании.

 

С Уважением,

2008-09-19 09:24:40
Редакция » Всем

Уважаемые Коллеги!

Обратите внимание на обсуждения-аналоги, посвященные зарплате менеджеров по закупкам.

Спасибо,

2008-09-19 09:48:41
Андрей Пузин » Михаил Опанасенко

Должен уточнить - я сам менеджер по закупкам на 80% своего рабочего времени, ассортимент закупаемой мною продукции около 800 наименований, но "премия по эффективности" положена мне только за секцию ламината в головном магазине.

Да, пусть это похоже на магазин в магазине, но данная схема действует пятый месяц и пока негативно не сказывается ни на оборотке, ни на чем другом. Ее изюминка в том, что менеджер до конца месяца не может четко быть уверенным в том что его отдел/товарная группа принесет ему дополнительные деньги. Поэтому страться надо на все 100.

Ваши задачи возникли потому, что ни прямые затраты (в известной части), ни, тем паче, косвенные (расходы склада, ЗП обслуживающего персонала, расходы на рекламу, транспортные расходы и т.д.) не имеют отношения к эффективности работы менеджера по закупкам. Равно их доля в обороте компании и эффективность работы менеджера по закупкам определенных товарных групп тоже абсолютно не связаны.

Совершенно согласен, но потому я и писал что задачи вытекают из-за того что расчет "премии по эффективности" аналогичен расчету рентабельности подразделений и компании в целом, что на мой взгляд некорректно.

Именно из-за этого я и просил предложить для поставленной задачи посоветовать более корректный подход (руководство готово рассматривать варианты, только одно очень значимо - альтернативный подход не должен быть значительно сложнее при подсчете).

С уважением, Андрей.

2008-09-20 20:38:46
Михаил Опанасенко » Андрей Пузин

Добрый день!

Совершенно согласен, но потому я и писал что задачи вытекают из-за того что расчет "премии по эффективности" аналогичен расчету рентабельности подразделений и компании в целом, что на мой взгляд некорректно.

Вы можете написать здесь формулу "премии по эффективности", о которой Вы пишете/критикуете и которая "аналогична расчету рентабельности компании в целом"? Чтобы было точно понятно, что мы ведем речь не о разном.

Ее изюминка в том, что менеджер до конца месяца не может четко быть уверенным в том что его отдел/товарная группа принесет ему дополнительные деньги. Поэтому страться надо на все 100.

 

Я не согласен с тем, что это мотивирует. Если человек не видит четкой обратной связи между своей текущей работой и зарплатой, если прогноз от него скрыт, что в этом хорошего?

С Уважением,

 

2008-09-21 13:02:05
Андрей Пузин » Михаил Опанасенко

Возьмем товар, с которого премию по эффективности получаю я, как менеджер по закупкам, данный товар размещен в отделе, в котором помимо ламината продается линолеум, стеновые панели, плинтуса и стыки для напольных покрытий. Панелями, плинтусами и порогами занимаюсь тоже я, но за данный товар премию по эффективности получить нельзя, так как определено руководством.

Есть следующие величины:

П - грязная прибыль от ламината

В1 - выручка от ламината

В2 - выручка отдела

В3 - выручка магазина

З1 - зарплата отдела (только продавцы)

З2 - рыночная стоимость арендной площади, которую занимает ламинат

З3 - доля общих расходов магазина (возникает из суммы общих расходов за минусом зарплаты продавцов основного магазина, пропорционально доле в обороте магазина)

Р- рентабельность товарной группы внутри основного магазина

Р = П - З1*В1/В2 - З2 - З3*В1/В3

Премия по эффективности = 0,1*Р.

Ее изюминка в том, что менеджер до конца месяца не может четко быть уверенным в том что его отдел/товарная группа принесет ему дополнительные деньги. Поэтому страться надо на все 100.

Я не согласен с тем, что это мотивирует. Если человек не видит четкой обратной связи между своей текущей работой и зарплатой, если прогноз от него скрыт, что в этом хорошего?

ЗП = Оклад + % от прибыли + премия по эффективности.

Менеджер четко знает и видит связь, только наличие или отсутствие, а также размер премии по эффективности он может лишь прогнозировать, не будучи четко уверен в цифре в рублях. Она и не задумывалась как основная составляющая ЗП, а именно как сверхпремия, не разовая, исходя из "куда кривая вывезет", а постоянная часть, когда менеджер выведет свой отдел на такие прибыли, когда ему будет все равно какими алгоритмами какие доли затрат ложатся на отдел.

Но то что при относительно постоянной прибыли из месяца в месяц и разном соотношении распределения затрат между подразделениями/отделами/товарными группами, Р оказывается очень разной, красноречиво говорит о явных дырах в системе подсчетов.

С уважением, Андрей.

2008-09-28 13:22:06
Михаил Опанасенко » Андрей Пузин

Добрый день!

Конечно, некорректно рассчитывать "премию по эффективности" аналогично расчету рентабельности подразделений и компании в целом.

 

Но дыра не в системе подсчетов, а в самом подходе. В формулу стимулирования менеджера закупки ламината входят параметры, на которые никак не влияет менеджер по закупке.

 

Например, это

  • В2 - выручка отдела
  • В3 - выручка магазина
  • З1 - зарплата отдела (только продавцы)
  • З2 - рыночная стоимость арендной площади, которую занимает ламинат
  • З3 - доля общих расходов магазина (возникает из суммы общих расходов за минусом зарплаты продавцов основного магазина, пропорционально доле в обороте магазина)

Причем, если по п.п. В2 и В3 еще как-то можно спорить о "косвенном влиянии", то на зарплату продавцов точно влияет не менеджер по закупке ламината, а соседний конкурирующий магазин (в целом - рынок), на стоимость арендной площади влияет рынок аренды города Липецка, а общие расходы магазина площадью 2000 кв.м. увеличиваются или уменьшаются по причинам не имеющим отношения к тому как Вы закупили ламинат (равно их доля в обороте компании меняется совсем не в связи с ламинатом).

 

Поэтому не существует возможности "подогнать" эти величины таким образом, чтобы даже при относительно постоянной прибыли Ваше Р не колебалось по причинам не имеющим к Вам отношения.

 

А если эти параметры оттуда убрать (и правильно бы), то развалится вся эта система со "стимулированием от рентабельности". Рентабельность штука для бизнеса полезная, но в данном случае, она не к месту. Так зарплата водителя не зависит от рентабельности грузоперевозок.  

 

Это все равно, что жокея попытаться простимулировать от рентабельности заезда с учетом затрат на содержание ипподрома ( в том числе, с учетом стоимости аренды той части стойла, где находится его лошадь и т.д.).  Или у боксера вычесть из премии за победу амортизацию дворца спорта, деленную на выручку от проданных билетов. 

 

Пример.

  • П - грязная прибыль от ставок на боксера "А" из команды "Dream-Dream" 
  • В1 - выручка от ставок на боксера "А" из команды "Dream-Dream" 
  • В2 - выручка от всех ставок  за команду  "Dream-Dream" 
  • В3 - выручка дворца спорта
  • З1 - зарплата обслуги
  • З2 - рыночная стоимость арендной площади, которую занимает ринг
  • З3 - доля общих расходов дворца спорта (возникает из суммы общих расходов за минусом зарплаты обслуги, пропорционально доле в обороте дворца спорта)

И еще. Прошу прощения за повтор. "Рентабельность" - это системный параметр относящийся к бизнесу в целом. Рост любого системного параметра не сводим к росту того же параметра у частей образующих систему. Самолет летает в целом, а каждая из его частей - нет. Ферма не создается объединением успешных дачников. Большой дом не строится из маленьких домиков, а большой автомобиль собирается из разных частей, но не из других маленьких автомобилей. А рентабельность торгового бизнеса не выводится из рентабельности линолеума и т.д.

 

Просто поменяйте систему в целом.

С Уважением,

2008-09-28 19:37:13
Андрей Пузин » Михаил Опанасенко

Огромное спасибо Вам, Михаил, за столь четко приведенные примеры неудачности нашей схемы! Я сам прекрасно понимаю, насколько несовершенен подход, однако такие яркие сравнения у меня не возникали, за что спасибо отдельное.

С уважением, Андрей.

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика