Амазон
RRRRR - 54.145.183.43
@ Подписаться

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2008-06-27 15:11:43
Александра » Всем

Добрый день!

 

Наша компания занимается продажей одежды оптом.

 

Менеджеров 4. Собираемся нанимать еще двоих. Оплата труда менеджерам идет сейчас таким образом:оклад+%от оборота*оклад.

 

В последние несколько месяцев менеджеры не выполняют план. Хотя план вполне реальный. По сравнению с прошлым годом условия мало изменились. И  если тогда план был выполнен, то теперь нет.

 

Окладная часть у менеджеров 25 000 и им - видимо - достаточно и этих средств для жизни, так как они не выкладываются на полную.

 

Они не заинтересованы в продаже неликвидов, и товара который "сам себя не продает". Руководство хочет чтобы у менеджеров изменилась система мотивации. Разработка новой системы займет время. Хотелось бы учесть как можно больше факторов. Чтобы менеджеры были заинтересованы и в привлечении клиентов и в удержании постоянных и в продаже неликвидов и товарных остатков.

 

Может кто может посоветовать что-нибудь для начала, чтобы было отчего отталкиваться в общении с руководством компании?

2008-06-27 19:27:30
Ксения Ткалич » Александра

Уважаемая Александра,

 

Оплата труда менеджерам идет сейчас таким образом: оклад+%от оборота*оклад.

 

Почему не следует платить % от оборта или прибыли Вы можете подробно посмотреть в статье А.Б. Кавтревой и С.В. Сычева "9 раз нельзя".
 

Почему схема оплаты должна быть НЕ "стандартный оклад + премия от оборота (или прибыли и т.п.)", а "Базовая Часть + Базовая Часть' (штрих) * Общая Результативность работы сотрудника" (где Базовая Часть должна быть меньше оклада, чтобы сотрудникам НЕ было "достаточно ... для жизни" лишь его) см в статье А.Б. Кавтревой "Статья про зарплату".

 

В последние несколько месяцев менеджеры не выполняют план. Хотя план вполне реальный. По сравнению с прошлым годом условия мало изменились. И  если тогда план был выполнен, то теперь нет. Окладная часть у менеджеров 25 000 и им - видимо - достаточно и этих средств для жизни, так как они не выкладываются на полную.

 

См. в частности Недостаток № 7 в статье "9 раз нельзя".

 

Они не заинтересованы в продаже неликвидов, и товара который "сам себя не продает".

 

Это в том числе происходит потому, что у Вас менеджеры НЕ разделены на тех:

  • кто ищет новых Клиентов;
  • кто сопровождает теущих (уже существующих) Клиентов.

Как показывает практика, ситуация, когда одни и те же сотрудники занимаются:

  • и ведением текущих Клиентов;
  • и активным поиском Клиентов,
как правило, НЕ работает (ведь при невыполнении одной работы всегда можно сослаться на занятость другой). См. характерные обсуждения:
Поэтому, всегда следует стараться отделять функцию "поиска Клиента" от функции его "обслуживания", структурируя всю Компанию "функционально", а НЕ "объектно"
 
Примечание:

"Объектно" - это, когда фирма организована как "натуральное хозяйство", когда отдел или специалист выполняет какой-либо цикл работ "от начала и до конца".

"Функционально" - это, когда в фирме есть "специализация" (исторически сменяющую любое "натуральное хозяйство") и распределение функций между сотрудниками оптимизировано. Для этого необходимо:

  • Разделять функции среди специалистов/отделов/филиалов:

    • отделять "поставку" от "продажи",
    • отделять функции "принятия решения" от функций «исполнения",
    • отделять функции "исполнения" от функций "администрирования",
    • отделять функции "администрирования" от функций "товароведения"
    • и т.д.
  • Отделять квалифицированные функции от неквалифицированных
  • Группировать однородные (по трудоемкости, по технологии) функции, в том числе:
    • отделять работу со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии от работы с VIP-Клиентами по нестандартным предложениям,
    • отделять функции поиска новых Клиентов от обслуживания текущих
    • отделять функции первичного контакта с Клиентами и функции "дожима" контактов (окончательное склонение к сделке)
    • и т.д.
Руководство хочет чтобы у менеджеров изменилась система мотивации. Разработка новой системы займет время. Хотелось бы учесть как можно больше факторов.

 

Александра, рекомендуем Вам

 

1. уже готовое (сделанное "под ключ") решение - Пакет документов и методик для любой торговой Компании "ANY-TRADE", который содержит:

  • "Функциональную" (а НЕ "объектную") структуру Комапнии
  • Дробное описание функциональных обязанностей всех должностей
  • Модели заработных плат всех должностей и их описание
  • Упреждающее описание типовых ошибок и нарушений (в среднем 40 - по каждой должности), которые могут быть допущены сотрудниками
  • Упражнения для приема на работу сотрудников
  • Фирменные стандарты на работу сотрудников
  • Большое число методик по продажам как с подробными упражнениями для обучения сотрудников, так и с готовыми шаблонами документов
  • Методики отдела поставки
  • Методику  (пошаговый алгоритм)  для решения маркетинговых и рекламных задач, а также разработки креативной части рекламных кампаний и акций
  • Методику (пошаговый алгоритм)  по разработке упражнений для проверки Кандидатов (при приеме на работу) "через деятельность"
  • и т.д.

Полный реестр документов и методик "ANY-TRADE" (файл Excel)

Демо-версия пакета "ANY-TRADE" для опта

Перечень функций сотрудника каждой должности "ANY-TRADE"

 

 

 

3. стажировка "Разработка эффективных систем оплаты труда", которая будет проходить с 15 по 17 сентября 2008 г. в Ростове-на-Дону.

 

Если у Вас возникнут вопросы, задавайте ...

2008-07-02 20:55:18
Александра » Ксения Ткалич

Спасибо за оперативный ответ!

Статьи и форум почитала.

Появилось несколько вопросов.

1. У нас компания небольшая, молодая. Такие же и клиенты.


Вы говорите: "Разбить менеджеров на тех, кто занимается обычными и "ВИП'ами". Но, что если Клиент из обычного становится "Випом"?

 

Как разделить клиентов на эти типы? Если по обороту, то, например, Клиент приехал и взял на 30 000 рублей сегодня, через неделю еще на 30 000, потом еще, а через месяц он приехал и взял на 100 000 (пусть это порог от обычного к "ВИП'у") и тогда что? Отбирать его у менеджера с кем он работал и отдавать другому?


И второй вопрос. Вопрос о результативности.


Допустим, у одного менеджера в месяц должно быть 5 крупных Клиентов на сумму общую 500 000, а у другого - 10 мелких на 100 000, первый обслужил 4 на 400 000 результативность по обороту и по Клиентам в среднем 80%, и второй обслужил 8 клиентов на 80 000, общая результативность - 80%. То есть, оба менеджера показали одинаковый результат.

 

Однако на сбор 4х клиентов первого менеджера склад и бухгалтерия потратят меньше времени, чем на 8 клиентов второго. Таким образом, в общем по организации более результативен 1 менеджер, хотя процент выполнения плана у обоих одинаковый.

Заранее благодарна за ответ:)

2008-07-03 09:07:17
Редакция » Александра

Уважаемая Александра!

Пожалуйста, прочитайте вот эту просьбу.

Спасибо,

2008-07-03 11:06:52
Александра » Редакция
Прошу прощения, исправлюсь.
2008-07-03 19:08:53
Редакция » Александра

Уважаемая Александра!

Вы говорите: "Разбить менеджеров на тех, кто занимается обычными и "ВИП\\'ами". Но, что если Клиент из обычного становится "Випом"?

 

Да, уточним для Вашего случая. 

  1. Имеет смысл разделить  по критерию "Новый/нестандартный" (т.е., тот, для которого требуется создать новое нестандартное коммерческое предложение) или "Стандартный" (т.е., тот, для кого коммерческое предложение создается на основе шаблона).
  2. Возможно, чтобы избежать буквального разделения, стоит выделить функцию создания новых коммерческих предложений и шаблонов. Либо поручить эту функцию, например, администратору продаж.
  3. Общий смысл: нельзя смешивать разные (по технологии) работы .

Как разделить клиентов на эти типы? Если по обороту, то, например, Клиент приехал и взял на 30 000 рублей сегодня, через неделю еще на 30 000, потом еще, а через месяц он приехал и взял на 100 000 (пусть это порог от обычного к "ВИП\\'у") и тогда что? Отбирать его у менеджера с кем он работал и отдавать другому?

 

Клиентов лучше группировать не по суммам сделок, а по "сегментам" или составить "портреты Клиентов". Посмотрите, например, как это предложено сделать в соседнем обсуждении (сообщение от 01.07.2008 17:14:14). Соответственно, менеджеров закреплять следует за определенной целевой группой Клиентов ("сегмент", "портрет"). Во-первых, менеджер будут специализироваться (и это хорошо). Во-вторых, компании крайне редко мигрируют из "сегмента" в "сегмент" (тем более, если они не меняют профиля деятельности).

 

Допустим, у одного менеджера в месяц должно быть 5 крупных Клиентов на сумму общую 500 000, а у другого - 10 мелких на 100 000, первый обслужил 4 на 400 000 результативность по обороту и по Клиентам в среднем 80%, и второй обслужил 8 клиентов на 80 000, общая результативность - 80%. То есть, оба менеджера показали одинаковый результат. Однако на сбор 4х клиентов первого менеджера склад и бухгалтерия потратят меньше времени, чем на 8 клиентов второго. Таким образом, в общем по организации более результативен 1 менеджер, хотя процент выполнения плана у обоих одинаковый.

Вы поручили одному сотруднику найти 5 крупных Клиентов на общую сумму 500 000, а другому - 10 мелких на 100 000? Или Вы этого не поручали?

  • Если Вы это поручили и оба сотрудника выполнили Ваши поручения, то какие у Вас к ним могут быть претензии?
  • Если эталон был задан неверно, то его следует уточнить (см. статью "Эталонная зарплата"). 
  • Если эталон бы задан корректно, то думайте (как Предприниматель) над оптимизацией бизнес - процессов, изобретайте незатратные для Вас форматы торговли - это Ваша задача. А не менеджера, который выполнил то, что Вы ему поручили.

Если мы верно поняли Ваш вопрос...

 

Спасибо,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика