Амазон
RRRRR - 54.167.188.64
@ Подписаться

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2007-10-18 14:05:59
Татьяна Радченко » Всем
Доброго времени суток!
 
Очень много обсуждений на форуме касается заработной платы различного рода сотрудников. Заработная плата управленческого персонала рассматривается как-то «вскольз» и между делом. Уважаемая Редакция, поправьте меня, если я ошибаюсь.
Поэтому хотелось бы обсудить вопрос заработной платы руководящего персонала.
 
Начну с руководителя отдела.
 
Итак, руководителю может достаться:
 
а) отдел, в котором работа НЕ поставлена.
Здесь нужно разбираться с организацией работы отдела, прописывать инструкции, разрабатывать отчеты, модели заработных плат и т.п. В этой ситуации имеем дело с условным проектом «Привести в порядок отдел». В проекте указывается перечень работ, сроки выполнения и форма отчетности. Схема заработной платы начальника на время работы над проектом мне понятна.
 
б) отдел, в котором работа поставлена
Руководителю нужно поддерживать отдел в рабочем состоянии и следить за тем, чтобы общие планы по отделу выполнялись.
В связи с этим вопросы:
Вопрос 1. Какие функции (работы) возлагаются на начальника отдела?
Вопрос 2. Каково соотношение этих функций (работ) между собой при нормальной работе отдела?
Вопрос 3. Как оценивать работу руководителя по каждой из функций?
Вопрос 4. Как оценивать влияние руководителя отдела на общую результативность работы отдела?
Вопрос 5. Какой должна быть модель заработной платы руководителя отдела?
 
Хотелось бы для начала обсудить вопросы 1 и 2.
2007-10-18 14:07:35
Татьяна Радченко » Всем
Вопрос 1. Какие функции (работы) возлагаются на начальника отдела?
 
Мне кажется, что любой руководитель:
1.1. администратор
1.2. консультант-наставник
1.3. методист
 
Будучи администратором, руководитель должен:
- распределить и координировать работу между сотрудниками исходя из нагрузки и квалификации каждого.
Пример: начальнику юридического отдела предали в начале месяца 15 дел. 2 дела он отдал старшему юристу, 12 дел были обычными, и он передал их рядовому юристу, а 1 дело решил вести сам в силу его сложности.
- следить за сроками выполнения работ и заданий. Для этого руководитель отдела принимает отчеты о проделанной работе с установленной периодичностью (день, неделя, месяц, квартал). Пример: начальник юридического отдела каждый день принимает отчеты юристов о проделанной работе (сколько дел принял, сколько судебных заседаний провел, сколько документов подготовил и т.п.), проверяет паспорта дел, по которым были действия за день, контролирует сроки проведения определенных операций по делу.
- следить за качеством выполнения работ.
Руководитель проверяет качество работы на предмет отсутствия типовых ошибок и оценивает соответствие документа или задания установленному в компании стандарту.
Пример: руководитель юридического отдела при закрытии дела и сдачи его в архив проверяет наличие всех судебных документов по делу и соответствие их требованиям (например, в дело обязательно должна быть вложена заверенная копия решения суда, а не просто ксерокопия).
 
1.2. консультант-наставник
Руководитель отдела – это своего рода «источник знаний» и хранитель накопленного опыта, поэтому к нему периодически обращаются за советом, разъяснениями и помощью его подчиненные.
 
1.3. методист
В обязанности руководителя отдела также входит систематизация накопленного опыта. Это может выражаться по-разному. Возвращаясь к тому же начальнику юридического отдела, можно назвать следующие виды методической работы:
 - разработка правил подготовки исковых заявлений и требований к ним,
- подготовка материалов по обучению вновь набираемых сотрудников,
- подготовка материалов по повышению квалификации уже работающего персонала,
- ответы на тематическом форуме,
- методический разбор сложных юридических ситуаций,
 и т.п.
 
Вопрос 2. Каково соотношение этих функций (работ) между собой при нормальной работе отдела?
 
Как мне кажется, что при нормально работающем отделе, где все процедуры уже отлажены, задания стандартны, соотношение будет таким:
1.1. администратор – 8-10% (по моему опыту, на ежедневное администрирование отдела, состоящего из 5-7 человек уходит около 40 мин + еженедельные планерки),
1.2. консультант-наставник – 3-5%,
1.3. методист – все остальное время, то есть порядка 85-90%.
 
Если администрирование занимает больше времени (например, половину рабочего дня), то, на мой взгляд, это говорит либо о том, что работа не отлажена, либо о том, что на руководителя возложено очень много административных функций низшего порядка (ряд «проверочных работ» вполне допустимо передать кому-либо еще).
 
Если руководитель целыми днями консультирует и обучает своих сотрудников (при этом все в отделе далеко не новички), то руководитель, вероятно, боится делегировать полномочия (если подчиненным приходится каждый раз спрашивать разрешения).
 
Методическая работа должна являться самой большой составляющей в рабочем времени руководителя.
 
Правильно ли я понимаю работу начальника отдела? Или начальников отделов нужно сначала «отклассифицировать» по какому-либо признаку, а уже потом отвечать на поставленные вопросы?
 
С уважением,
Татьяна Радченко.
 
PS. очень хотелось бы услышать мнение Редакции и Кавтревой Алевтины Борисовны
2007-10-19 12:02:50
Кавтрева Алевтина » Татьяна Радченко

Татьяна, здравствуйте!

Спасибо за интересный вопрос.

Что у Вас в описанной модели вызывает беспокойство?

Если говорить о более общем случае (о любом руководителе), то распределяя таким образом работы, можно столкнуться со следующими задачами(ограничениями):

1.  Некоторые работы нужно непрерывно диспетчировать/администрировать, например, официантов в ресторане, продавцов в торговом зале, сборщиков заказов на складе, курьеров, грузчиков и т.д.  Иначе "загуляют". 

2. Проверку выполнения работ трудно сделать краткой и технологичной из-за нетехнологичного ("ручного") выполнения самой работы (например, в компании вручную собирается товар на складе; вручную заполняются отчетные документы и т.д.). А покупка специального оборудования и программных продуктов в планах следующего года.

3. Некоторые администраторы, увы, просто не способны к методической работе. Ситуация усугубляется еще больше, если их в компании много (например, у фирмы большое количество филиалов в городе, области или даже стране). Найти столько способных "описывать и систематизировать" будет сложно.

4. Квалифицированные кадры (умеющие и управлять, и создавать методики) стоят дорого.

Но, безусловно, полезно, в PR-целях поручать что-либо разрабатывать, на этих работах, безусловно, руководители вырастают. Хотя некоторые (из-за слабой дыхалки) "сломаются" и начнут подыскивать иное место работы.

Если Вам ничего не мешает сделать так, как Вы предложили, то сделайте...

С Уважением,

2007-10-19 16:14:48
Татьяна Радченко » Кавтрева Алевтина
Алевтина Борисовна, добрый день!
 
Спасибо за оперативный ответ.
Мое беспокойство как раз и вызвано тем, что не все начальники одинаковы. И Ваши слова тому подтверждение.
Для себя я сделала такие выводы:
 
Вывод 1. Если в подчинении начальника отдела находятся сотрудники, которые нуждаются в постоянном администрировании (как в Вашем примере про официантов в ресторане или менеджеров в торговом зале) может оказаться полезным сделать следующее:
а) переименовать должность «начальник отдела» в должность «администратор» либо ввести две должности сразу,
б) разработать для «администратора» инструкции, формуляры, отчеты, в соответствии с которыми он будет отслеживать работу других сотрудников,
в) проверять и оценивать работу «администратора» на предмет соблюдения инструкций и заполнения проверочных бланков.
 
Важный момент: уровень заработной платы такого администратора будет ниже уровня заработной платы начальника отдела в силу того, что мы поручаем администратору работу, не требующую особой квалификации. Администратора можно переименовать в «менеджера по качеству» или «контролера», чтобы не возникало ассоциации: администратор, значит управляющее лицо.
 
Однако возникает такой вопрос:
Если у меня, как  руководителя компании, нет необходимости в постоянном администрировании отдельных сотрудников, как мне поступить:
- оставить эту низко квалифицированную функцию за тем начальником отдела, который у меня уже есть и смириться с тем, что сотрудник с высокой квалификацией выполняет такую работу
или
- «собрать» все административные функции по всей компании и поручить их отдельному «администратору» или «группе администраторов»?
 
Само «администрирование» в моем понимании состоит из двух видов работ:
- найти отклонение от стандарта,
- устранить отклонение.
 
Пример: в супермаркете в торговом зале работает «менеджер по качеству». Он не общается с Клиентами и не может давать указания продавцам, он только фиксирует отклонения (нарушения по выкладке товара, стандартов общения с покупателями, соблюдения графика рабочего времени и т.п.). Иными словами, его главная задача – проверить, найти и зафиксировать.
В то же время, у продавцов есть начальник отдела, который по обнаруженным отклонениям принимает оперативные решения (сделать замечание сотруднику, назначить штрафной балл, провести дополнительный тренинг и т.п.).
 
Применительно к своей компании. В каждом конкретном отделе не набирается объема работы на отдельного контролера, но в целом по компании один контролер, в принципе, может получиться. В то же время, брать дополнительную единицу мне не очень хочется, потому что у меня есть возможность распределить эту работу между 3-4 сотрудниками, которые загружены не на все 100% (именно это я имела ввиду, когда говорила про «группу администраторов»). Или такое решение не верно, так как может вызвать нездоровую атмосферу в коллективе? Одно дело, когда есть один человек, которому по должности «положено» фиксировать и информировать начальство. Именно за это ему платят заработную плату и для этого его брали на работу.  И совсем другое дело, когда 3-4 сотрудника «докладывают» кому следует «по-совместительству»?
 
С уважением,
Татьяна Радченко
2007-10-21 14:00:04
Татьяна Старцева » Татьяна Радченко

Уважаемая Татьяна!

Спасибо за тему. Меня тоже интересует вопрос, можно ли в маленькой фирме объдинять фукнции в одной должности.

Это касается и Администратора, и например, Диспетчера.  Может ли он диспетчировать и заявки Клиентов, и поставки, и склад?

Интересно знать мнение А.Б. Кавтревой.

С уважением, Татьяна.

2007-10-22 08:30:08
Татьяна Радченко » Кавтрева Алевтина
Продолжу свои рассуждения
Вывод 2.
Если администрирование отдела не занимает 100% рабочего времени руководителя, то варианты дозагрузки могут быть такими:
- поручить руководителю работу «специалиста»
Например, руководитель отдела продаж на 70% занят администрированием, а 30% времени у него свободно. Можно также занять его продажами, закрепив за ним какую-то часть работ и выставив для него «результативность по продажам».
- поручить руководителю работу методического плана.
В предыдущем примере можно загрузить руководителя на 30% методической работой, если его квалификация позволяет справиться с такими задачами.
 
Получается, что в зависимости от объема и типов работ, а также от способностей претендентов основные типы начальников могут быть такими:
1.  диспетчер + администратор (или только администратор)
2.  администратор + специалист
3.  администратор + специалист + методист
4.  администратор + методист
Исходя из такой классификации, чем ближе начальник продвигается к четвертому уровню, тем выше квалификация, которая от него требуется, и тем больше уровень его заработной платы.
 
По моделям заработной платы могу предложить следующее (по методике Кавтревой А.Б)
 
1. диспетчер + администратор (или только администратор)
 
ЗП = БЧ+БЧ′ х Результативность,
где
Результативность = Рез-ть по качеству * Рез-ть по срокам * Рез-ть отдела
 
2. администратор + специалист
 
ЗП = БЧ+БЧ′ х Результативность,
где
Результативность = Рез-ть по качеству * Рез-ть по срокам * Рез-ть по «специалисту» * Рез-ть отдела
 
Примечание: если результативность по специалисту не «сидит» в результативности по срокам или по качеству, нужно считать его отдельно.
Например, для начальника отдела продаж формула результативности может быть такой:
Результативность = Рез-ть по качеству * Рез-ть по срокам * Рез-ть по продажам * Рез-ть отдела
А для начальника юридического отдела, расчет может осуществляться так:
Результативность = Рез-ть по качеству * Рез-ть  по срокам * Рез-ть отдела
 
3. администратор + специалист + методист
 
Формула результативности зависит от характера методической работы. Если для нее главные критерии «вовремя» и «в срок», то она также будет учитываться в результативности по срокам и качеству.
Тогда формула заработной платы будет такой:
ЗП = БЧ+БЧ′ х Результативность,
где
Результативность = Рез-ть по качеству * Рез-ть по срокам * Рез-ть по «специалисту» * Рез-ть отдела
 
4. администратор + методист
 
ЗП = БЧ+БЧ′ х Результативность,
где
Результативность = Рез-ть по качеству * Рез-ть по срокам * Рез-ть отдела
 
Вопросы, которые у меня возникли:
1)      нужно ли использовать весовые коэффициенты? И если да, то каков принцип распределения коэффициентов?
Например, заработная плата начальника отдела продаж на 50% зависит от того, насколько хорошо он сам выполняет свою работу и на 50% от того, каких результатов достиг отдел под его руководством.
Заработная плата начальника какого-нибудь отдела учета на 70% зависит от его личной работы и на 30% от результатов работы отдела.
Верно ли правило: чем более технологична (и менее инициативна) работа подчиненных, тем меньше влияние начальника отдела на конечные результаты работы отдела?
2)      как избежать того, что начальник будет скрывать ошибки подчиненных? Получается, что не в его интересах их показывать, так как это влияет и на его заработную плату тоже? Или, может быть, я что-то упустила в формулах заработной платы? Или это решается путем выборочных проверок самого начальника?
 
С уважением,
Татьяна Радченко
2007-10-23 13:33:50
Кавтрева Алевтина » Татьяна Радченко
Татьяна, добрый день!
 
- оставить эту низко квалифицированную функцию за тем начальником отдела, который у меня уже есть и смириться с тем, что сотрудник с высокой квалификацией выполняет такую работу
или
- «собрать» все административные функции по всей компании и поручить их отдельному «администратору» или «группе администраторов»?
 
Дешевый контролер возможен, когда проверка, действительно, не требует высокой квалификации (и при этом не теряет своей полезности). При «неформализованном» подходе к проверке, контролера просто «зашаманят».
 
Если же проверка пока еще не совсем технологична, то проверяющий должен обладать более высокой  квалификацией выше, чем исполнитель. Таковым является начальник отдела.
 
Если Ваши стандарты и отклонения (типовые ошибки/нарушения) описаны достаточно подробно, то, конечно, дешевый контролер лучше дорогого руководителя.
 
...совсем другое дело, когда 3-4 сотрудника «докладывают» кому следует «по-совместительству»?
 
Недостатки 3-4х контролеров в том, что организация их работы, а также диспетчирование и контроль над ними не будут простыми.
 
Рассмотрим 2 случая:
 
Случай 1. Они проверяют один объект по очереди.
 
1.  Требуется составление графиков, передача смен и т.д.
2.  Когда кто-то пропустит несколько смен (отпуск, болезнь…), то объем проверок (например, документов) начнет копиться снежным комом.
3.  В пиковых или аварийных ситуациях на «основной» работе - «дополнительная» нагрузка (читайте «вмененное» администрирование) будет отложено. А значит ляжет на общего руководителя «проверяющих».
 
Случай 2. Они контролируют отделы друг друга.
 
1.  Как мы застрахованы от сговора?
2.  Будет нервозная обстановка.
3.  Общий руководитель «проверяющих» будет раздерган разбирательствами между ними (а его время стоит еще дороже).
4.  См. п.3 случая 1.
 
С Уважением,
2007-10-23 14:22:17
Кавтрева Алевтина » Татьяна Старцева

Здравствуйте, Татьяна!

Может ли он диспетчировать и заявки Клиентов, и поставки, и склад.

 

Общий диспетчер, в принципе, возможен, но тогда требования к технологичности его работы повышаются, ибо возможны недостатки:

 

1. Накладки в диспетчировании (например, одновременно пришли: несколько машин [на разгрузку] на склад; Клиентов в торговый зал; заявок на поставку; заказов на сборку; машин на доставку и т.д.). Какому виду работ отдать предпочтение?

 

2. Покрывательство самого себя. Поясню: когда диспетчеров несколько и у одного из них сбой [к примеру, диспетчер склада не распределил/не проконтролировал сборку заказа], то другой  диспетчер [например, тогргового зала] будет требовать наискорейшего обслуживания Клиента. И ситуация вскроется. В случае же, когда диспетчер в одном лице, то никто о недостатках в его работе не узнает.

 

3. Опасный "замкнутый цикл". Когда подразделения передают заявки, заказы и т.п. друг другу, то это вынуждает формализовать процесс (для однозначности понимания и разделения ответственности). Но, когда диспетчер в одном лице, то он по одному телефону принял заказ от Клиента, по другому - отдал распоряжение в поставку, по третьему - на склад и т.д. Не дай бог, он уволится или заболеет...

 

Резюмируем: если Вы примете такое решение, то потребуется формализовать и автоматизировать все данные процессы. Установить четкие приоритеты, принципы распределения заказов, заявок и т.п. И проверять их выполнение.

С Уважением,

2007-10-24 11:33:18
Кавтрева Алевтина » Татьяна Радченко
Добрый день, Татьяна,
 
Совмещать работы НЕвредно в том случае, когда: 
  1. они максимально однородны,
  2. требуют одинаковой (низкой, средней либо высокой) квалификации,
  3. число переключений с одной работы на другую невелико,
  4. функции "принятия решения" - отделены от функций "исполнения",
  5. функции "исполнения" - отделены от функций "администрирования",
  6. не образуется накладок (по времени) в выполнении одной неотложной работы на другую ("по-совместительству").

Все остальные случаи требуют "латания" дыр в процессе.

 

С Уважением,

2007-10-24 15:24:42
Кавтрева Алевтина » Татьяна Радченко

Уважаемая Татьяна,

Продолжаю отвечать на Ваши вопросы.

1)     нужно ли использовать весовые коэффициенты?

 
Посмотрите статью "Плюсы и минусы умножения". В ней я попыталась дать ответ на этот вопрос.
 
И если да, то каков принцип распределения коэффициентов?
 
Приведу примеры-аналоги распределения веса при сочетании нескольких показателей (пример "торговый"):
 
Аналог 1. Сочетание: опт (VIP) и розница.
 
Какое соотношение весов должно быть между оптом и розницей, за которые отвечает, например, администратор сети.
Вес будет зависеть от того:
  • насколько разовьется каждое направление (например, рыночная ситуация в одном из подразделений сложится хуже/лучше);
  • какие задачи ставит компания перед данным сотрудником;
Аналог 2. Сочетание: Новые и текущие Клиенты:
 
Вес будет зависеть от:
  • потенциала рынка по новым Клиентам (насколько исчерпаны возможности по их поиску);
  • численного соотношения в котором находятся «новые» и «текущие» Клиенты, т.к 1:1 - это одна ситуация (веса сравнимые), а 1:100 – иная (веса отличаются).
Аналог 3. Cочетание: Текущие Клиенты и сделки:
 
Эти показатели могут быть:
 
а) равными (например, в рамках месяца число Клиентов = числу сделок из-за того, что Клиенты стабильно 1 раз в месяц совершают покупки). Тогда один из показателей можно не использовать;
 
б) число Клиентов (из базы данных) больше, чем число сделок в текущем месяце (из-за того, что Клиенты покупают лишь периодически);
 
в) число Клиентов (из базы данных) меньше, чем число сделок (из-за того, что каждый Клиент совершает несколько покупок в месяц).
 
Вес показателей будет зависеть от:
  • задачи сотрудника (удерживать Клиентскую базу и/или увеличивать число возвращений Клиента);
  • разброса значений показателя, на который сотрудник не может повлиять (например, число Клиентов стабильно в рамках года (потенциала для увеличения их числа в рамках обслуживаемого района нет), но по месяцам колебания их числа значительные: некоторые Клиенты (из этой клиентской базы) покупают строго в одни сезоны и не покупают в другие. Соответственно вес «текущего числа Клиентов» будет низким (здесь, надо оговориться, что и такие случаи корректируются  расширением ассортимента, введением “расходников”, смежных товаров, акциями и т.п.).
Аналог 4. Сочетание: «Оборот» и «число Клиентов» (в рознице – это число розничных покупок; в опте (VIP)- это число новых, текущих Клиентов и число сделок):
 
По значимости показатели примерно одинаковые, но Вес будет зависеть от:
  • разброса показателя, объективно не зависящего от сотрудников. Если у сотрудника нет реального механизма, позволяющего влиять на показатель (увеличивать оборот, число Клиентов, число сделок), то можно понизить вес показателя. Например: некоторые небольшие стабильные Клиенты несколько раз в течение года делают крупные (совершенно нехарактерные для них) заказы (для «их» редких, но крупных Клиентов). Систематизации (из-за редкости случаев) процесс не поддается, а отклонения по «обороту» - очень значительные.
  • величины порядка значения показателей. Так, порядок «оборота», к примеру, миллионы, а порядок «числа сделок» - единицы, десятки. Чем меньше порядок значения, тем больше возможен разброс по показателю (т.е. превысить 1 000 000 в 2 раза сложнее, чем единицу в 2 раза). Соответственно вес показателя (при малом порядке числа и его значительном разбросе) приходится опять же снижать.
Еще один показатель для администратора – это «Поступление денежных средств».
 
Вес будет зависеть от:
  • актуальности/значимости данной проблемы. Если, например, дебиторская задолженность минимальная и не является значимой проблемой, то вес показателя можно снизить;
  • разброса показателя, объективно не зависящего от сотрудников. Если нет механизма, позволяющего влиять на показатель (уменьшать величину просроченной дебиторской задолженности), то можно или понизить вес показателя, или вообще убрать данный показатель (решать проблему в этом случае придется другим способом).
Например, заработная плата начальника отдела продаж на 50% зависит от того, насколько хорошо он сам выполняет свою работу и на 50% от того, каких результатов достиг отдел под его руководством.
 
Во избежание конфликта интересов, мы рекомендуем руководителям, выполняющим в т.ч. и функции специалиста, платить только за результаты отдела (личные достижения, т.о., учтутся в общем результате).  Когда руководитель одновременно:
  • и продавец/лесоруб,
  • и администратор/бригадир,

он не должен бросать администрирование ради того, чтобы продать/нарубить как можно больше.  Иначе его "личные" результаты могут быть высокими, а результаты отдела низкими. Но для фирмы более важно, как работает отдел в целом (если, конечно в нем более одного сотрудника).

 
В этом контексте, вопрос: "Верно ли правило: чем более технологична (и менее инициативна) работа подчиненных, тем меньше влияние начальника отдела на конечные результаты работы отдела?" теряет актуальность.
 
2)      как избежать того, что начальник будет скрывать ошибки подчиненных? Получается, что не в его интересах их показывать, так как это влияет и на его заработную плату тоже?
 
Начальника нужно наказывать только за ошибки, выявленные "внешней" стороной (другим отделом, его руководителем, контролером администрации, Клиентом и т.д.), а за обнаруженные ошибки внутри отдела он сам наказывает своих подчиненных. Если руководитель этого делать не будет, то тем самым он увеличивает собственные риски быть наказанным (при этом, более серьезно, чем его подчиненные).
 
Спасибо,
 
2007-10-27 08:52:49
Татьяна Радченко » Кавтрева Алевтина
Уважаемая Алевтина Борисовна,
 
Спасибо за подробный ответ. Мне нужно некоторое время (1-2 дня), чтобы обдумать всю полученную информацию. У меня появился ряд дополнительных уточняющих вопросов.
 
С уважением,
Татьяна Радченко
2007-10-29 11:10:14
Татьяна Радченко » Кавтрева Алевтина
Уважаемая Алевтина Борисовна,
Многие вопросы я для себя прояснила. Большое спасибо за помощь.
 
Дополнительно хотела бы уточнить еще ряд моментов. Рассмотрю несколько ситуаций.
 
Ситуация №1.
В отделе у всех сотрудников введена «умная заработная плата», а до начальника, что называется, руки пока не дошли и поэтому начальник получает просто «оклад».
Существующая проблема: начальник занимается только теми сотрудниками, у которых все получается и которые все выполняют. Новички, которые только что приняты на работу, могут долго не задерживаться в компании, потому что начальник отдела с ними особо не занимается. Конечно, правильная заработная плата, это одно, а процедура введения в должность и обучение – это совсем другое. И эти процедуры тоже надо разрабатывать и требовать от начальника их выполнения. Общая ситуация такая – с хорошо работающими сотрудниками начальник работает и контролирует их, а с «плохими» - сначала выполняет стандартные операции по администрированию, а потом перестает делать даже и это.
Понимаю, что для начала нужно приучить начальника выполнять администрирование в полном объеме по всем сотрудникам. Поэтому, можно ли договориться с начальником отдела так: первые два месяца его заработная плата целиком будет зависеть от того, насколько он выполняет административную работу?
Получается, что в этой ситуации начальнику нужно соблюдать порядок и сроки администрирования. И все. О результатах отдела пока молчим.
В течение двух месяцев начальник либо начнет выполнять все, что от него требуется в полном объеме либо уволится.
Два месяца, по моему опыту, вполне достаточно. Иногда, можно установить срок в 3 месяца (но не более), потому что первый месяц иногда воспринимается как «испытательный».
После того, как вопрос с администрированием решится, нужно ввести уточнение в формулу заработной платы и учитывать общие результаты отдела.
Однако в связи с этим возникает следующая ситуация:
 
Ситуация №2.
Даже если одну и ту же подробную инструкцию дать разным людям, не обязательно, что они получат одинаково хорошие результаты. Пример из другой области: по одной и той же поваренной книге можно сварить борщ на «3», а можно на «5».
Аналогично, начальник отдела, соблюдая порядок и сроки администрирования, может добиться хороших результатов работы отдела, а может добиться и отличных показателей. Как стимулировать его на достижение отличных результатов?
 
Завязывать заработную плату начальника только на результативность отдела не правильно, так как если платить и за администрирование тоже, то это повышает вероятность того результата, который нам нужен. Если учесть только администрирование, то можем не получить максимально возможного результата работы отдела.
Получается, что важно в заработной плате учесть и соблюдение процедуры администрирования и результативность работы отдела.
Хотела установить их 50% на 50% (важность одинаковая). Но ….
В Вашей статье «Плюсы и минусы умножения» сказано, что «когда  же «веса» низкие или приближены к 50% (по своей сути – это то же самое «усреднение»), «минусы» такие же, как при «среднем арифметическом».
Поэтому хотела бы уточнить именно этот момент. Получается, что устанавливая равные весовые значения, мы фактически теряем эффект от введения коэффициентов?
 
Как тогда установить коэффициенты? Что более весомо: администрирование или конечные результаты? Каковы здесь общие принципы? Я для себя определяю их на следующих примерах.
Пример.
Начальник отдела продаж. Ему дали агентов и поставили план. Особой технологии работы отдела нет, она в «зачаточном» состоянии, только «фундамент» заложен. Начальнику отдела сказали «старайся» и соблюдай три правила по администрированию (с правилами ознакомили).
В этом случае я бы установила вес для администрирования в 10-20%, а вес для показателя «результативность отдела» на уровне 80-90%.
Именно в связи с этим я и задавала ранее вопрос: Верно ли правило: чем более технологична (и менее инициативна) работа подчиненных, тем меньше влияние начальника отдела на конечные результаты работы отдела.
 
Другой пример.
Начальник юридического отдела. У всех подчиненных «умная заработная плата», технология администрирования прописана «от и до», только соблюдай. В этом случае я бы установила вес для администрирования в 30-35%, а вес для показателя «результативность отдела» 65-70%.
Это как в ситуации с поваренной книгой. Если инструкция по приготовлению борща (инструкция по администрированию отдела) написана правильно и хорошо, то в результате получится именно борщ, а не котлеты или компот. Однако, учитывая то обстоятельство, что добиться результата на «3» может обычный начальник (при правильной инструкции и наличия минимально необходимых навыков), я снизила несколько вес показателя администрирования. Чтобы стимулировать начальника к результату на «5» я несколько увеличила вес для показателя «результативность отдела». В то же время вес «администрирования» оставила достаточно высоким, чтобы у начальника не возникало соблазна пустить все на самотек и надеяться на счастливый случай.
 
С уважением,
Татьяна Радченко
2007-11-01 11:22:58
Кавтрева Алевтина » Татьяна Радченко
Татьяна, добрый день!
 
Получается, что устанавливая равные весовые значения, мы фактически теряем эффект от введения коэффициентов?
 
Как тогда установить коэффициенты? Что более весомо: администрирование или конечные результаты? Каковы здесь общие принципы?
 
Нет ничего страшного в том, что весовые коэффициенты будут равными: 50:50. Чтобы справиться с недостатками «среднего арифметического» можно ввести минимальную результативность. И приравнивать общую результативность либо к наихудшему показателю, либо обнулять (как описано в статье «Плюсы и минусы умножения», часть 2 «Пороги»).
 
Рассмотрим Ваш первый пример.
 
Верно ли правило: чем БОЛЕЕ технологична (и менее инициативна) работа подчиненных, тем МЕНЬШЕ влияние начальника отдела на конечные результаты работы отдела.
 
Я бы в контексте обсуждаемой задачи немного переформулировала: чем более технологична работа отдела, тем более стабильный «конечный» результат и меньше необходимости увеличивать вес критерия за «результаты отдела».
 
Особой технологии работы отдела нет, она в «зачаточном» состоянии, только «фундамент» заложен. В этом случае я бы установила вес для администрирования в 10-20%, а вес для показателя «результативность отдела» на уровне 80-90%.
 
Т.к.  администрирование нетехнологичного отдела требует высокой квалификации, то возможен такой вариант «совмещения»:
 
40% - результативность по выработке технологий работы отдела;
20% - результативность по качеству и срокам (исполнения технологий, правил, стандартов и т.д.);
40% - результативность по продажам отдела.
 
Обратите внимание на такой момент. Нередко, вес результативности по продажам (или переменной части, от которой производится расчет) снижают по причине значительных разбросов в результатах (т.к. при неотработанной технологии эталоны точно установить проблематично).
 
Приведу пример,
 
Соотношение постоянной и переменной частей специалистов по набору студентов в коммерческий ВУЗ было установлено руководителем: 30% (постоянная) и 70% (переменная), чтобы они старались уговорить каждого абитуриента поступить именно в их ВУЗ. Переменная часть была увязана с числом заключенных договоров на обучение.
 
Прием в ВУЗ был круглогодичный, основной пик приходился на сентябрь-октябрь. ВУЗ был новый, и пока абитуриенты исчислялись единицами проблем не было. Когда же их число выросло, то результат специалиста от месяца к месяцу стал отличаться (порой) в 5 раз. Зарплата колебалась от 6 до 25 тыс. рублей, при рыночной — 8–9 тыс. Т.е., в пиковые месяцы была значительная переплата.
 
Что было сделано для решения задачи?
·       Проведен анализ технологии работы (т.е., собраны все сложные и неприятные вопросы абитуриентов, причины по которым статистически часто студенты или их родители отказывались от намерения поступать в данный ВУЗ).
·       Написаны специальные «речевые модули» (наиболее удачные ответы на сложные вопросы).
·       Проведены необходимые тренинги переговоров, а также "телефонных" продаж.
·       Введена система фирменных стандартов (где, оговаривалось, после какого гудка поднимать трубку, как фиксировать информацию, с какой частотой перезванивать, чтобы напомнить и т.д.).
·       Разработана система администрирования и контроля выполнения требований.
 
Результаты работы стали в целом значительно выше. Соотношение переменной и постоянно стало возможным изменить в пропорции 70:30.  Колебания зарплаты стали контролируемыми.
 
По второму Вашему примеру возражений нет.
 
С Уважением,
2007-11-02 06:23:14
Татьяна Радченко » Кавтрева Алевтина
Алевтина Борисовна,
еще раз большое спасибо за обсуждение и помощь. Все вопросы теперь решены.
 
С уважением,
Татьяна Радченко.
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика