RRRRR - 50.16.52.237

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2005-06-23 09:36:19
Анастасия Мазалова » Всем
Добрый день, Уважаемые.
Хотелось бы попросить совета и наверное даже поддержки.
В компании решили создать отдел маркетинга, мне предложили его возглавить. Руководство очень и очень передовое  и современное.
Мне 23 года, образование экономическое, опыт в маркетинге 2-3 года. понятно что когда то начинать надо, но вот так...
Компания занимается грузоперевозками, стабильный лидер на местном рынке.
Страшно... - не розничный магазин, очень мужской бизнесс 8-/.
Что делать? А если делать, то с чего начать...
2005-06-23 11:13:36
PRиятель » Анастасия Мазалова
Вас, наверное, этому учить не надо. :-) Выход - ответы на простые вопросы. Если решили организовать, значит, отдела не было. И если решили, значит, он нужен. Выполнения какой новой функции ждут от подразделения? Видимо, в общих чертах это определяется значением слова "маркетинг". Продвижение товара, услуги, поддержание и повышение уровня продаж. Чтобы понять методы манипулирования спросом, проанализируйте схему появления клиентов. На ее звенья и нужно воздействовать. Вспомните методики. Оцените бюджет. Со временем все образуется. Конкретный сотрудник, занимающийся выставками и тендерами, или несколько менеджеров отдела продаж, или аналитик-маркетолог, или PR-менеджер, или кто-то там еще. Начните одна, а затем добавьте помощника. Быстро поймете, чего и кого не хватает. Потом будет ясно. :-)
2005-06-23 12:21:01
Михаил Опанасенко » Анастасия Мазалова

Уважаемая Анастасия!

Действительно перечислите (прямо здесь) функции, ради которых создается отдел.

Затем можно будет продолжить.

Успеха,

2005-06-23 13:23:38
Анастасия Мазалова » Всем

Руководство ожидает что отдел займется:

1.Внутренним маркетингом - мотивация, оценка, зар плата М., культура в компании, формирование команды. "менеджеры работают на компанию, а не компания на менеджеров"

2. Внешний - повышение имиджа, анализ рынка, доли, формирование маркетинговой стратегии - привлечение новых клиентов, работа со старыми  - увеличение нашей доли

2005-06-23 13:25:53
Анастасия Мазалова » PRиятель

бррр.. как страшно... 8-((

но вот этот смайлик в конце Вашего сообщения -

вселяет надежду 8-))

2005-06-23 13:28:46
Анастасия Мазалова » Всем

также увеличение узнаваемости бренда.

В общем - компания стабильный лидер, но работа как внутри так и на рынке - очевидна

2005-06-23 15:05:07
Михаил Опанасенко » Анастасия Мазалова

Уважаемая Анастасия!

Похоже, что руководство пока еще не сформулировало функций для отдела. Давайте ему поможем.

1.Внутренним маркетингом... 

Не будем вводить "сущностей сверх необходимого". (Это в перестроечные  времена было модно сочинять термины лишенные содержания ("экология души" и т.п.)).

"Маркет" - это рынок. "Маркетинг" - все то, что связано с рынком, то есть, с внешней (для компании) средой, с продажами. Фраза "внутренний маркетинг" может обрести смысл только в контексте "продажа продукции собственным сотрудникам". (Но думаю, что не эта задача стоит перед Вами).

А вот мотивация, оценка, зар плата М., культура в компании, формирование команды. "менеджеры работают на компанию, а не компания на менеджеров" - все это принято называть словом "менеджмент" ("управление").

 

И, сдается мне, эти функции управления  на фирме должно осуществлять само уважаемое руководство (а не переименовывать их, и не перепоручать отделу маркетинга).

 

Так, что эти функции вычеркиваем.

 

2. Внешний - повышение имиджа, анализ рынка, доли, формирование маркетинговой стратегии - привлечение новых клиентов, работа со старыми  - увеличение нашей доли также увеличение узнаваемости бренда.

 

Здесь уже ближе к сути. Предлагаю проделать следующую процедуру. Все перечисленные функции раздробить на составляющие (чем сильнее, тем лучше), используя вопросы "Зачем?" и "Что имеется в виду?"

 

Давайте начнем с "имиджа" и "анализа рынка".

 

Например,

  • Зачем Вам "повышение имджа"? = Какие задачи не решены?
  • Что имеется в виду под "повышением имиджа"?
    • Случилась PR-авария на фирме и надо исправлять ситуацию? Или
    • Фирма не имеет четкого позиционирования на фоне конкурентов и Клиенты ее никак не выделяют? Или
    • Клиенты путают фирму (ее Т/У) с иными? Или
    • Иное? Что?....

Что имеется в виду под "анализом рынка"? Предположим, анализ уже проведен и Вы (равно и руководство) обрадованы его результатами. На какие вопросы Вы получили ответ? Перечислите их здесь.

 

И затем мы непременно продолжим.

 

Успеха,

2005-06-23 16:19:45
Анастасия Мазалова » Михаил Опанасенко

Спасибо за разъяснение  терминов в которых я плаваю и не всегда вижу границы.

отвечаю на п 1.1

"И, сдается мне, эти функции управления  на фирме должно осуществлять само уважаемое руководство (а не переименовывать их, и не перепоручать отделу маркетинга)."

эти обязанности переложены на меня официально.

п 2.

у компании все время был имидж - стабильного лидера - в большем случае за счет руководства и работы менеджеров  в первые годы.

мы и сейчас лидеры и конкурентов явных у нас нет. пока.

но имидж хромает сильно - менеджеры леняться... и просто мнение о компании меняется - и описывается словом "лень"

Кстати ваш пункт о позиционировании в точку - компания действительно не выделяется... кроме того что она была первой и у нее супер начальство

Проведенный анализ на узнаваемость лого и название - показал очень низкие результаты.

п 2.1

Анализ рынка

Анализ не проведен вообще и никак и никогда здесь не проводился. не очень точно понимаю как это сделать. Только по конкурентам выявлены предворительные результаты - по опросам клиентов - знают только пару компаний кроме нашей, и о тех отзываются негативно.

все больше и больше понимаю что ничего не знаю 8-\

2005-06-24 17:15:54
Анастасия Мазалова » Всем

все бы еще ничего только все это еще подкрепляется коллективом который запросто может игнорировать указы начальства - "на нас держиться вся работа и если мы уйдем то компания развалится"

просто отказываются от  тренингов, от каких либо речевых модулей и т.д. "мы и так работаем хорошо..."

при этом компания теряет клиентов из-за "медленной работы, лени и .."

2005-06-24 17:33:02
Ксения Ткалич » Анастасия Мазалова

Уважаемая Анастасия,

 

попробуйте для начала ознакомиться вот с этими рекомендациями.

 

Задайте вопросы.

 

Уточните, пожалуйста, есть ли в Компании прописанные технологии, на основании которых сотрудники отдела "маркетинга" выполняют описанные Вами функции.

 

Если нет, то на основании чего:

  1. выстраивается мотивация, оценка, зар плата М., культура в компании, формирование команды;
  2. каким образом повышается имидж, происходит анализ рынка, доли, формирование маркетинговой стратегии - привлечение новых клиентов, работа со старыми - увеличение нашей доли? 

С Уважением,

2005-06-25 12:51:23
Анастасия Мазалова » Ксения Ткалич

Ксения, спасибо рекомендации просто в точку.

Аализирую, пишу.

пока только собираю те ошибки, что влияют на клиентов, те что связанны с руководством, обсудим с ним же в понедельник.

Т.о. В понедельник обязательно пропишу список.

Никаких прописанных технологий в компании не существует. Все что было до декабря это

"нашел - внес в базу  -заработал %"

В декабре - нанимают Комм. Директора. Он:

Разграничивает обязанности, вводит понятие  маркетинга -

очень узко: общение 1 чел.  именно с руководством компаний клиентов,   и взял студентку 4 курса зочницу  - маркетолог (возлагая надежды на анализ и исследования), вводит квалификации сотрудникам. МПП было 4, он сделал их ведущими специалистами 25% от  прибыли, а новичков  менеджерами 20% и диспетчерами 15%.

Я пришла в компанию 3 мес назад. Все что от меня требовалось в начале это провести оптимизацию рабочего процесса - документооборот, орг структуру.

Действия - разграничение  и организовация  документооборота, дебеторской задолженности (которая просто висит по милиону на каждом МПП), работа отдела маркетинга - анализа нет, общение (с руководством клиентов) после месяца заглохло и не велось... Реклама в состоянии антирекламы. Отношение к отделу - ... (что  что  МАРКЕТИНГ? это что? у нас есть?)

отношение к руководителю отдела - младший брат генерального.

первым делом я ввела такую инструкцию "общение по телефону" из 2х строк:

1. Здравствуйте Компания БТЛ, менеджер.... ФИО

2. Досвидания

 и предложила систему штрафов просто предупреждениями и небольшими взысканиями. Руководство на результаты контрольных звонков посмотрев огорчилось и назначило след штрафы

1-предупрждение

2 - 1тыс р

3 - 2

3 - 3

увольнение

Разделила отделы на 2 - работа с перевозчиками и работа с клиентами - не пошло

тогда опять всех объединили и постановили

1. Новый сотрудник - Баз+ Баз*Рез по Вашей замечательной системе

Диспетчер - 15% - более 70000 доход и  и 70 загрузок ежемес

Менеджер - 20 - 100.000

Вед  - 25% (это те 4) - более 150.000

руководство пока не хочет переводить всех на результативность.

Хотя я введу таки эталоны по кол-ву  ежедн звонков. 

И постараюсь прописать и схему работу и общения.. но как это писать и внедрять?

за месяц МПП научились -

1"здравствуйте, компания БТЛ". 

2 обсуждать и  ненавидеть  непризнавать Меня.

ВСЕ

Сейчас считаю что нужно вводить нач. отделов 3 менеджеров из стареньких - они и есть неформальные лидеры.  -  и ставить след план.

Поняла что требует от  меня руководство:

анализ рынка, составление Карты (субъекты взаимосвязи)

Работа с клиентами - налаживание тесных отношение с руководством

работа с МПП - от меня требуют сделать команду 8-(.

а именно требуется

Создать статистич  данные по каждому клиенту - графики талб. наглядно - оборот, объем, рентабельности - понижение почему? и т.д. т .е  вести постоянно наглядность процесса - показывать  что  -вот отдел Маркетинга првел Вам кл. 100  вы работаете 30 и  то вооот так - на такой объем из возможного, (по моему это  очень трудоемкий процесс эхх)

Учитывая что МПП на контакт не идут..

Первые шаги кот. я сейчас делаю это  -

1.показываю МПП что они работают не так хорошо как им кажется, показываю результаты обзвона конкурентов. Когда сделаю анализ  будет еще понятнее и нагляднее.

2. Собираю альбом МПП - все док. которые могут пригодиться начинающему сотруднику по компании

3. Выверение клиентской базы - в том числе дни рожд, важные даты клиентов, портреты руководителей

2005-06-25 12:53:39
Анастасия Мазалова » Всем
кстати НИКАК МПП не могут не хотят -называться при ответе на тел. разговор...
2005-06-27 18:03:49
Анастасия Мазалова » Всем

ТАК все еще хуже чем я думала и видела:

В отделе МПП полный разброд и шатание -

никто ничего не хочет

половина ничего не хочет "я работаю что вам еще надо - какая культура, какое планирование, каккой такой коэфициент - дайте мне мои20 % и все,  какие анкеты, какие отделы и какие начальники..."

Сейчас 11 МПП из них 2х хотят сделать нач., но скорее всего они не смогут руководить... - просто идея завязать МПП на круговую поруку.

а что еще делать? как посттроить раб процесс, чтобы они понимали что чем лучше компании тем лучше им самим, а суть работы - не % и не таблица...,

пробовали вводить и квалификации  - работают только ведущие специалисты

и делать всех равными...  - с этого все начиналось (у всех 20%)

но нет этого "Компания"... есть только "%"

2005-06-27 18:41:05
Михаил Опанасенко » Анастасия Мазалова

Анастасия!

1.   Поглядите еще и материал "Фирменные стандарты компании "ANY".

 

2. Поскольку Ксения Ткалич Вам по менеджменту очень грамотно отвечает (присоединяюсь), обращу внимание на маркетинг.

 

Пожалуйста, все же, ответьте на мой вопрос:

 

"Что имеется в виду под "анализом рынка"? Предположим, анализ уже проведен и Вы (равно и руководство) обрадованы его результатами. На какие вопросы Вы получили ответ? Перечислите их здесь".
 
С Уважением,
 
2005-06-27 19:16:04
Анастасия Мазалова » Михаил Опанасенко

пока читаю предложенный материал, пишу следующее:

Михаил, отдел маркетинга не проводил НИКАКИХ исследований.

Компания о возможности исследований узнали из моего отчета по общему состоянию компании. После начзначения меня нач.  - мне это и вручили - инициатива наказуема 8-)) (шучу)

Под анализом рынка сейчас на ближ квартал 8-) понимаю -

Возможный объем грузоперевозок по области

наша доля

тоже в разрезе

Клиентов (+ схема работы с кл., выверка БД, сбор информации по компании, персоналиям)

конкурентов (+ SWOT, сбор информации по компании, персоналиям )

схемы работы и рабочих процессов, взаимосвязи сбъектов

Михаил опыт самостоятельной работы в анализе маловат, в подобной отрасли... тем более...

очень буду рада советам, исправлениям, замечаниям, критике

СПАСИБО 8-)

2005-06-27 19:18:35
Анастасия Мазалова » Михаил Опанасенко

Да материал замечательный и прочитанный и облюбованный мною уже не раз 8-)

Встает вопрос ВНЕДРЕНИЯ...

"так все прочитали... запомнили и делаем делаем  работаем  опа-опа-опа"...?

2005-06-27 19:41:45
Ксения Ткалич » Анастасия Мазалова
Уважаемая Анастасия,
 
Если не возражаете, начнем со схемы заработной платы:
а) "нашел - внес в базу - заработал %"

 

б) МПП было 4, он сделал их ведущими специалистами 25% от прибыли, а новичков  менеджерами 20% и диспетчерами 15%.

 

в) руководство пока не хочет переводить всех на результативность.

 
Рекомендую посетить следующие обсуждения, где можно найти пояснение, почему НЕ стоит платить процент от прибыли/оборота (попытатйтесь "ловить" аналогию и не обращать слишком много внимания на вид и специфику бизнеса):

…дебиторской задолженности (которая просто висит по миллиону на каждом МПП)

На мой взгляд, Вам следует ввести такой показатель, как результативность по поступлению денежных средств.
 
Данный показатель представляет собой соотношение результативности по обороту (по поступившей выручке) и просроченной дебиторской задолженности.
 
Расчет производится в виде таблицы, где устанавливается «эталонное» соотношение результативности по обороту и просроченной дебиторской задолженности. Чем меньше результативность по обороту и/или больше просроченная дебиторская задолженность относительно эталонного значения, тем хуже результативность по поступлению денежных средств. И наоборот.
 

Разделила отделы на 2 - работа с перевозчиками и работа с клиентами - не пошло тогда опять всех объединили и постановили.

Анастасия, уточните, пожалуйста:
  1. в чем заключаются функции сотрудников этих отделов,
  2. на основании чего было принято решение о разделении этих отделов и
  3. что именно «не пошло».

Хотя я введу таки эталоны по кол-ву ежедневных звонков. 

И правильно сделаете!
 
Т.к., когда Руководством НЕ установлены эталоны, сотрудники сами их себе устанавливают и:
  • работают с такой производительностью, с какой ИМ удобней, легче, приятней и т.п.,
  • заработав столько, сколько ИМ достаточно, хватает и т.п., до конца месяца больше НЕ работают.

Поэтому, эталоны необходимо устанавливать не только по количеству ежедневных звонков, а по всем показателям.

 
Кстати, как вести учет и контролировать сотрудников «на телефонах» написано в статье «Телефонный обзвон: постановка на учет».
 

Новый сотрудник – Баз + Баз*Рез по Вашей замечательной системе

Диспетчер - 15% - более 70000 доход и 70 загрузок ежемес.

Менеджер - 20 - 100.000

Вед  - 25% (это те 4) - более 150.000

 
Не могли бы Вы более подробно пояснить, что здесь имеется в виду.
 
 
Про фирменные стандарты:
а) за месяц МПП научились – 1 "здравствуйте, компания БТЛ"…
 
б) кстати НИКАК МПП не могут, не хотят - называться при ответе на тел. разговор.
 
Вот эти проблемы решаются внутрифирменными стандартами. Ранее их пример Вам привел Михаил Опанасенко.
 
 
Про «речевые модули» и обучение:
а) первым делом я ввела такую инструкцию "общение по телефону" из 2-х строк:

1. Здравствуйте Компания БТЛ, менеджер.... ФИО

2. До свидания

 

б) И постараюсь прописать и схему работу и общения.. но как это писать и внедрять?
 
Для этого могу порекомендовать Вам статью «Конструктор ответов».
 
После того, как будут готовы «речевые модули»:
  • вводится фирменный стандарт № 1 на ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ их употребления (за "сочинительство" - штраф) и
  • сотрудники вплоть до АВТОМАТИЗМА обучаются, как правильно их произносить. Как это, например, делается на Тренинге «Техника продаж по телефону».
 
Про технологию:
Посмотрите еще раз здесь и попытайтесь по аналогии начать прописывать свои внутрифирменные технологии.
 

Собираю альбом МПП - все док. которые могут пригодиться начинающему сотруднику по компании

Рекомендую Вам составить типовые шаблоны:
  • коммерческих предложений;
  • договоров;
  • актов;
  • иных документов (которые подготавливают сотрудники)
и пронормировать время на их заполнение.
 
 
Про излишние штрафы:
… и предложила систему штрафов просто предупреждениями и небольшими взысканиями.

Руководство на результаты контрольных звонков посмотрев огорчилось и назначило след штрафы 1-предупрждение; 2 – 1 тыс руб.; 3 – 2 тыс. руб.; 3 – 3 тыс. руб.;  более - увольнение.

 
Уважаемая Анастасия, дело в том, что штраф НЕ должен служить «возмещением» ущерба, причиненного от ошибки / нарушения сотрудника. Его «миссия» - дисциплинировать сотрудника. Если «цена» нарушения превышает несколько зарплат сотрудника, то эта задача на «защиту от дурака», а не на «величину» штрафа. Т.е. это не зарплатная задача.
 
При многократном повторении одного и того же нарушения нужно попытаться технологически снять возможность их допущения (чтобы они стали,  в принципе, невозможны). Если технологическое решение (по каким-то причинам) внедрить не удается, то имеет смысл увеличить сумму штрафа (естественно, предупредив об этом сотрудников).
 
Кроме того, для разных нарушений и сотрудников разных должностей (если у них сильно варьируются заработные платы) назначаются разные суммы штрафов.
 
С Уважением,
2005-06-28 16:15:27
Ксения Ткалич » Анастасия Мазалова

Уважаемая Анастасия,

 

не могу не порекомендовать Вам ознакомиться со статьей Т. Радченко

"ДНЕВНИК ВЫЗДОРАВЛИВАЮЩЕЙ ФИРМЫ или как мы внедрИли стандарты, зарплату, процедуры"

 

С Уважением,

2005-06-28 17:55:02
Анастасия » Ксения Ткалич

Ксения спасибо за рекомендованные статьи. Посмотреть , почитать еще раз почитать и подумать  над ними было очень полезно.

Появилось много вопросов:

1. Совокупность коэфициентов рез. - ти  это очень здорово.

? чем определяется совокупность , количесто коэф  в совокупности  и есть ли коэф-ты которые нельзя ставить вместе.

Для постоянно оказываемых услуг - совокупность коэф. будет та же что и для товаров?

или это определяется .. чем это  определяется? 8-)

2. результативность оборачиваемости - как можно посчитать ее  в услугах или десь мы считаем оборачиваемость вложенных средств?

3. результативность по "разморозке"  - это не понятно...

может это Эталон дебеторской задолженности к Факту дебеторской задлженности?

и если он Х% - что это значит - и как вывести пороговое значение...

4.результативность по поступлению денежных средств - рез. по обороту/просроч. ДЗ  - поясните пожалуйста что мы получим здесь и чем как это работает?

"Расчет производится в виде таблицы, где устанавливается «эталонное» соотношение результативности по обороту и просроченной дебиторской задолженности. Чем меньше результативность по обороту и/или больше просроченная дебиторская задолженность относительно эталонного значения, тем хуже результативность по поступлению денежных средств. И наоборот."

как установить это соотношение?

дальше...

работа компании заключается в поиске грузоперевозчиков и грузовладельцев. В начале у МПП была задача  - искать Клиентов а перевозчики мол найдуться сами и искать их легчеу

Сейчас Клиентов много машин не хватает особенно на трудные направления.

решили выделить отдел по перевозчикам - туда были распределены сотрудники у которых налаженные отнощения с перевозчикам

и новые сотрудники - так как с перевозчиками наладить отношения легче там схема работы очень простая и есть БД, которая нуждалась в выверке.

Но отдел не справлялся тем не менее не подавал необходимое количество машин.

Хотя БД  выверенна и новые сотрудники проверенны - нач. не понравилось МЕДЛЕННАЯ скорость работы нового отдела и  через МЕСЯЦ его рассформировали

Теперь все сотрудники находятся в отделе - логистики т.е. вернулись к распределению по категориям.

? как посчитать необходимое количество звонков - новым компаниям понятно... просто в день вы должны обзвонить 30 компаний... - 30это именно контакты с заполненной формой и т.д.  - а как установить эталон по старым клиентам? вопрос опыта? прошлых месяцев - возможно

Какая система сейчас -

Новый сотрудник

Вновь пришедшему сотруднику назначается оклад  3000 рублей и премия 70% от оклада, при месячной общей результативности более 70%.

                                                                                     Факт

Результативность =                       х 100%

                                                                                 Эталон

Эталон результативности по новому сотруднику:

Количество

загрузок в месяц (min)

60

Оборот по загрузкам

в месяц  (min)

60.000

 

 Общая результативность, в данном случае, подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по количеству загрузок

В обязанности сотрудника входит:

  • Изучение, анализ, обновление, дополнение и ведение базы;
  • Изучение расценок и условий работы компании;
  • Работа с перевозчиками и заказчиками, создание собственной базы.

График и организация работы:

Итоги 1 недели  

Аттестация  по Альбому Менеджера и программе Грузоперевозки

Итоги 2 недели  

Аттестация по Клиентам сотрудников, специфика работы.

Ставки по компании

Итоги 3 недели  

Количество исходящих звонков     

Наработанные клиенты и Перевозчики

Итоги  месяца  

      Коэффициент общей результативности

      Количество  и объемы от наработанных Клиентов

       

По истечению 3х месяцев сотрудник должен достичь уровня Общей результативности более 70%,  и пройти аттестацию по графику.

Новый сотрудник получает категорию при достижении уровня коэффициента общей результативности 100% в течение 3х месяцев, при наличии собственной базы клиентов, сотрудник переводится в следующую категорию.

 

1 категория  - Диспетчер отдела логистики

            Диспетчер получает 1 категорию и размер оплаты 15% от прибыли полученной данным сотрудником, при условии стабильного уровня дохода более 70.000  рублей.

Параметры категории:

  • Выполнение должностной инструкции;
  • Знание ПК;
  • Знание расценок и условий работы компании;
  • Умение составлять коммерческое предложение;
  • Самостоятельная работа с перевозчиками и заказчиками;

 

2 категория – Менеджер по логистике

            Менеджер получает категорию Менеджера  отдела логистики по  работе с клиентами и размер оплаты 20% от прибыли полученной данным сотрудником, при условии стабильного уровня дохода (6 мес.) более 100.000  рублей.

  • Активное участие в работе коллектива;
  • Активная работа с перевозчиками;
  • Знание всех условий работы и расценок компании;
  • Самостоятельный поиск и привлечение новых партнеров и перевозчиков;
  • Отслеживание дебиторской задолженности по клиентам
  • Стаж работы не менее 6 месяцев.

 

3 категория  - Ведущий специалист, Начальник отдела.

Менеджер получает категорию:

Ведущего специалиста отдела логистики, размер оплаты 25% от прибыли полученной данным сотрудником, при условии стабильного уровня дохода более 150.000  рублей.

  • Профессиональное ведение переговоров с заказчиками;
  • Эффективная работа с корпоративными клиентами, увеличение объемов загрузок;
  • Расширение сферы деятельности и влияния компании в области  грузоперевозок;
  • Обучение и курирование менеджеров 1 и 2 категории с целью увеличения их доходности;
  • Стаж работы не менее 1 года.

Менеджер получает категорию: - вот тут хотят ввести

Начальника отдела. - что и как будет у нач. еще никто не знает  но ввести хотят.

2005-06-28 18:03:35
Анастасия » Всем

Ксения,  продолжаю

Фирменные стандарты - пишу, пользуясь статьей конструктор ответов 8-)

 они простые и понятные - пока.

Спасибо за рекомендации в "Альбом"

Согласна по поводу размера штрафа - у разных сотрудников , спасибо.

Спасибо за ссылку на Дневник ОЧЕНЬ ПОЛЕЗНО 8-))

 С ГЛУБОКИМ Уважением

2005-06-29 11:51:33
Ксения Ткалич » Анастасия

Уважаемая Анастасия,

 

Фирменные стандарты - пишу, пользуясь статьей конструктор ответов...

Попробуйте еще воспользоваться:
  1. статьей И.Л. Викентьева и А.Б. Кавтревой "Стандарты во главу угла"
+ в том числе для конструирования "речевых модулей" обсуждениями:

Появилось много вопросов:

а) чем определяется совокупность коэф. результативности, количество коэф. в совокупности 

б) Для постоянно оказываемых услуг - совокупность коэф. будет та же что и для товаров? или это определяется... чем это  определяется? 8-)

При определении, к какому критерию результативности "привязать" сотрудника необходимо:
  • прописать функции/виды работ сотрудника,
  • (если речь о «продажных» функциях) проанализировать специфику продаж (способ продажи, частоту покупок, «разброс трудоемкости продажи», иное)
  • и посмотреть, на что именно, на результат по какому показателю сотрудник может реально повлиять своими действиями (Так, например, если менеджер не устанавливает наценку, то нет необходимости и стимулировать его от прибыли, т.е. эталон в данном случае будет задаваться от оборота).
и есть ли коэф-ты которые нельзя ставить вместе.
О таких не слышала.
 

2. результативность оборачиваемости - как можно посчитать ее  в услугах или здесь мы считаем оборачиваемость вложенных средств?

Под результативностью по оборачиваемости понимается "скорость", "число оборотов" вложенных денежных средств, соответственно, она вычисляется или в разах, или в днях.
 
Традиционно под оборачиваемостью понимается отношение выручки от реализации к средней величине этих активов за измеряемый период.
А.Б. Кавтревой и Гуровой было установлено, что данная формула неверна для множества ситуаций (более того, порой бессмысленна), потому не может быть использована. "Почему?" - см. ЗДЕСЬ.
 
Поэтому оборачиваемость было предложено измерять так:
Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах / максимальный складской остаток
 
Это, что касалось самой оборачиваемости. Результативность же по оборачиваемости вычисляется ТАК.
 

3. результативность по "разморозке"  - это не понятно...

может это Эталон дебиторской задолженности к Факту дебиторской задолженности?

и если он Х% - что это значит - и как вывести пороговое значение...

Данный показатель еще называют и наоборот - по "заморозке", т.к. он показывает, сколько средств связано в товаре (в руб.).
Замороженными средствами можно считать максимальный остаток на складе (плюс товары в пути и т.п.) в анализируемый период.
 

Т.к. Ваша Компания занимается грузоперевозками, то это не Ваш показатель.

 

результативность по поступлению денежных средств - рез. по обороту/просроч. ДЗ  - поясните пожалуйста что мы получим здесь и чем как это работает? ...как установить это соотношение? дальше...

Согласитесь, что, если, например:
  • у одного сотрудника оборот = 10 000, а дебиторка при этом = 1 000,
  • а у другого = 100 000, то это не означает, что его дебиторка должна быть = 10 000

Т.е. можно сказать, что дебиторка не должна расти пропорционально обороту. Для этого и требуется построение таблицы соотношений, а не нахождение, например, результативности с помощью частного.

 

Анастасия, Вам необходимо определить «эталонное» соотношение результативности по обороту и просроченной дебиторской задолженности [в зависимости от стоимости заемных средств, уровня рентабельности, иное] и относительно него выстроить остальные соотношения, например, следующим образом (степень дробления минимальная. Вам будет необходимо увеличить число строк и столбцов):

 

Просрочено (цифры и значения условные!)

Результативность по обороту

от (в руб.)

до (в руб.)

70-85%

86-100%

101-120%

121% и более

30 000 

105%

110%

120%

125%

30 001 

50 000 

95%

100%

105%

110%

50 001 

80 000 

82%

87%

92%

97%

80 001 

и более

64%

69%

74%

79%

 

как посчитать необходимое количество звонков - новым компаниям понятно... просто в день вы должны обзвонить 30 компаний... - 30 - это именно контакты с заполненной формой и т.д. - а как установить эталон по старым клиентам? вопрос опыта? прошлых месяцев - возможно
В чем, на Ваш взгляд, заключается отличие между звонком новому (потенциальному) Клиенту и старому?
 
Про общую результативность:
 
Результативности можно не только перемножать, но и:
  • находить среднюю арифметическую,
  • выставлять веса,
  • иное
В чем заключается разница между перемножением и средней арифметической написано ЗДЕСЬ.
 
Про заработные платы и категории продолжу позже.
 
С Уважением,
2005-07-05 13:04:12
Анастасия » Ксения Ткалич

Ксения,  спасибо за ответ - пишу о том во что все В конечном итоге вылилось

Планир. Прибыль на отдел - 100.000

Вирт доход - по загрузкам - на отдел 100,000

Поступления за месяц - 150000

1 определяется доля каждого сотрудника и от нее считаеется  % участия -

напр из 100000 МПП1 сделал 20000 - его %=20...

2 далее начисл бонусы - лидер по Доходу - 1000

                                                по кол загрузок - 500

3 Количество :новые клиенты - 1кат - 100р

                                                2 - 200

                                                3  - 500

                    новые перевозчики - 200

4 Премии: за перевыполнение плана

                      дополните премия (ситуации)

                      моб связь

5.ИТОГО начисленно

6 .Отчисле на 13 зарплату - 0,07

7.Выдача

 

Ксения укажите пожалуйста основные недостатки этой системы зарплаты
2005-07-05 13:38:29
Ксения Ткалич » Анастасия

Уважаемая Анастасия,

 

Начнем с вопросов:

 

1. Что Вы вкладываете в понятие "Вирт доход - по загрузкам"?

 

2. Какие (чего именно) "Поступления за месяц" имеются в виду?

 

3. определяется доля каждого сотрудника и от нее считаеется % участия - напр из 100000 МПП1 сделал 20000 - его %=20...

Доля сотрудника в чем?

 

4. далее начисл бонусы - лидер по Доходу - 1000; по кол загрузок - 500

Бонус выплачивается "лидеру" при любой результативности (даже при рез-ти < 100%)?
 

5. количество: новые клиенты - 1кат - 100р; 2 - 200; 3  - 500; новые перевозчики - 200

  • Сотруднику 1-ой категории за 1 нового Клиента выплачивается 100 руб., 2-ой категории - 200 руб. и т.д.? Я правильно поняла?
  • Все ли категории сотрудников ищут/работают с перевозчиками?
  • В чем, на Ваш взгляд, заключается разница между поиском/нахождением/"дожиманием (уговорить, согласовать условия работы и т.п.)" Клиента и перевозчика?

6. премии: за перевыполнение плана. дополните премия (ситуации)...

Поясните, пожалуйста, подробнее, что имелось в виду в данном пункте.
 

С Уважением,

2005-07-05 14:21:33
Анастасия » Ксения Ткалич

1. Вирт дх - это сумма по договорам (сделкам) -на  сколько денег МПП заключил договоров

2. Поступления за мес. - оплата за мес. по договорам

3. Доля сотрудника в виртуальном дх- если ДХ=100000, и МПП1 сделал 20.000 то это его оклад . т.е. его доля в ДХ= его окладу напрямую, если он сделает 90.000 из 100000(сумма ДХ по всем МПП) - он получит оклад 90000  + бонусы и %участия - который  в данном случае считается как 90/100 =90% от оклада от (90.000)

4. Дело в том что нету результативности вообще....8-\, не смогла я убедить поставить коэф результативности...

 да премия выплачивается  в любом случае тому кто "лидер"

5.1 Категории Клиентов - 1кат до 10тыс руб в мес

                                            2           10-50

                                            3             более 50

5,2 Все менеджеры ищут новых перевозчиков, просто у страных есть своя база, поэтому зачастую это делают только новые.

Сама понимаю и вижу необходимость введени коэффициента результативности...

5,3 Как раз таки я не вижу разницы.

Кроме момента что - клиентов горааааздо больше чем перевозчиков

6. 1Премия за перевыполнения плана  = %перевыполнения  к окладу

6,2. дополнителные - за разрешение конфликтных не стандартных ситуаций...

2005-07-05 14:24:00
Анастасия » Ксения Ткалич

Ксения, извиняюсь за сумбурное  изложение материала.

И столь непрофессиональные вопросы

Спасибо за разжевывание - очень хочется разобраться

С Уважением.

2005-07-05 17:47:07
Ксения Ткалич » Анастасия

Уважаемая Анастасия,

 

Для чего требуется показатель Вирт дх (это сумма по договорам - на сколько денег МПП заключил договоров), если есть такой показатель, как Поступления за мес. (оплата за мес. по договорам) ?

 

Почему бы Вам не учитывать сотруднику сделку (сумму по договорам) лишь по факту ее оплаты?

 

Это:

  • во-первых, избавит Вас от дублирования показателей;
  • во-вторых, снимет проблему дебиторской задолженности (которая просто висит по миллиону на каждом МПП)
Давайте, определимся с используемыми терминами.
 
Оклад (Базовая Часть) - это та часть заработной платы, которая:
  • определяется один раз и навсегда (если, конечно, не происходит изменения должностных обязанностей или, например, уменьшения трудоемкости работы);
  • выплачивается за то, что сотрудник находится положенное время на рабочем месте (даже, если его результативность низкая);
  • устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т.е. уже вместе с премией), при общей результативности = 70%, соответствовала среднерыночной/
Что Вы понимаете под окладом в данном контексте:

Доля сотрудника в виртуальном дх- если ДХ=100000, и МПП1 сделал 20.000 то это его оклад. т.е. его доля в ДХ= его окладу напрямую...

 
Из Ваших пояснений по пункту "3" я поняла следующее (поправьте меня, если не верно):
если он сделает 90.000 из 100.000 (сумма ДХ по всем МПП) - он получит: 90.000 + 90 % * 90.000
 

да премия выплачивается  в любом случае тому кто "лидер"

  • т.е. этот "лидер" не должен даже и план "перепрыгнуть"?
  • "Лидерство" по одному (а не по обоим одновременно) из показателей может привести к негативному последствию. Возможно Вы попытаетесь самостоятельно его сформулировать?

Категории Клиентов - 1кат до 10 тыс. руб. в мес; 2 - 10-50; 3 - более 50.

  • В чем, на Ваш взгляд, заключается разница при поиске/нахождении/"дожимании (уговорить, согласовать условия работы и т.п.)" Клиентов разных категорий? Возможно трудоемкость работы сотрудников различна?
  • Если не забывать, что доход (сумма по договору) от Клиента уже учтен в показателе  Поступления за мес. (оплата за мес. по договорам), то какую еще задачу Вы хотите решить введением категорий Клиентов?
  • В иных фирмах Клиент, совершая первую покупку, иногда сначала приценивается к Компании/марке/иное и поэтому не делает крупные покупки/заказы (пока не "освоится"). Какая ситуация у Вас?
Все менеджеры ищут новых перевозчиков, просто у старых есть своя база, поэтому зачастую это делают только новые.

Как раз таки я не вижу разницы.

Кроме момента, что - клиентов горааааздо больше чем перевозчиков.

 
Здесь три момента:
  1. "зарплатный": За нахождение новых перевозчиков можно доплачивать больше (при этом исходить нужно из того, чтобы сотруднику выплачиваемая сумма не была безразлична), чем за новых Клиентов, т.к. их гораздо меньше и, соответственно, новых найти сложнее.
  2. "технологический": Тем не менее, как известно, зарплата - это "заплатка" на несовершенную технологию. А несовершенство ее в данном случае заключается в том, что необходимо отделять функцию поиска Клиентов от функции поиска перевозчиков, т.к. это принципиально разные виды работ.
  3. "рыночный": Вам необходимо:
  • сформулировать для себя ответ на следующий вопрос: "Сколько новых перевозчиков было бы идеально получать ежемесячно (в пределах разумного, естественно)?",
  • учитывая при этом ситуацию на рынке (допустим, например, все "игроки на рынке" заранее известны и новые появляются крайне редко), и
  • определить, стоит ли выделить сотрудника, который бы занимался лишь поиском перевозчиков (Скорее всего, у Вас нет такой необходимости. Тем не менее, чтобы новые перевозчики появлялись не от случая к случаю, а хоть и редко, но стабильно (естественно, если они появляются на рынке), то Вам необходимо выделить сотрудника, который в заранее определенное время (например, каждый месяц 1-го, 2-го числа) согласно технологии, принятой в Компании (технология, как правило, включает инструкции: как искать перевозчиков, каковы параметры их выбора, по какой форме вести учет, как "передавать" нового перевозчика и т.п.), будет заниматься поиском новых перевозчиков).

Премия за перевыполнения плана  = % перевыполнения  к окладу

Имеется в виду план по прибыли или что-то иное?
 

Если возникает какая-либо конфликтная нестандартная ситуация, то это обязанность менеджера ее разрешать.

Если конфликтная нестандартная ситуация выходит за рамки полномочий, компетенции менеджера, то она должна передаваться (для принятия решения по ней) администратору отдела.

 

И не нужно за разрешение подобных ситуаций доплачивать. Иначе менеджеры начнут их:

  • придумывать (если появится такая возможность);
  • провоцировать.

Сама понимаю и вижу необходимость введени коэффициента результативности...

Покажите ее и Вашему руководству.

 

Помимо ранее предложенных мною ссылок Вы можете посмотреть ЗДЕСЬ рекомендацию А.Б. Кавтревой, почему следует устанавливать эталоны.

 

Анастасия, Вы допускаете первые три типовые ошибки, описанные А.Б. Кавтревой в Статье про зарплату:

  1. Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы - самых "понятных", но не всегда подходящих критериев "конечного результата".
  2. Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна  из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно "и-и", а не "или-или".
  3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, "спозиционированных") эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет.

С Уважением,

2005-07-07 17:58:16
Анастасия » Ксения Ткалич

Ксения, спасибо за ответ

Понимаю,  Ваши доводы о дебиторской задолженности и Вирт. Дх.  - это было первое на что я обратила внимание руководства - но как оказалось "по факту" сделки уже  пробовали  - 3 МПП уволились (понятное дело не с проста) большая часть остальных отказалась работать - просто устроила бойкот со словами - "покажите нам КАК выбивать деньги и мы будем работать". т.е. это вопрос не работы МПП а отсутствие отлаженной работы компании в получение оплат за свои услуги. Тем более что со многими клиентами компания работает по Гарантийным письмам.

Показать не смогли . 

НО В зависимости от оборота сотрудника (в будущем отдела) – т.е  поставили сумма в пределах которой ему разрешается вести  сделки. Тогда он должен сам следить за дебеторкой, а то в след мес. Ему просто будет не на что заключать договора  и платить его перевозчикам.

Я не знаю как показать рук. Что выплачивать Премию за лидерство  не логично. Просто начальство хватается за все поощрения, которые только можно увидеть.

·                      В чем, на Ваш взгляд, заключается разница при поиске/нахождении/"дожимании (уговорить, согласовать условия работы и т.п.)" Клиентов разных категорий? Возможно, трудоемкость работы сотрудников различна?

Разница состоит в том, что получить загрузки на 10тыс от компании легко, а вот дальше больше надо находить общий язык, контактировать, хотя наши МПП не выезжают, пока, на встречи – но надо и будем, это вводить. Приходит на ум сразу то, что стоит ввести эталон по встречам и еще чему нибудь…

·                      Если не забывать, что доход (сумма по договору) от Клиента уже учтен в показателе  Поступления за мес. (оплата за мес. по договорам), то какую еще задачу Вы хотите решить введением категорий Клиентов?

Одно дело вести много «залетных компании» по 10 тыс. – набивая таблицу, а другое несколько стабильных… и постепенно увеличивать долю загрузок от крупной компании, делая компанию еще более стабильной  надежной. Поэтому находя крупного клиента МПП работает на компанию а мелкого на таблицу (в общем конечно).Да, как раз это описано в следующем пункте, вашего предыдущего ответа.

 

Дальше

 

то Вам необходимо выделить сотрудника, который в заранее определенное время (например, каждый месяц 1-го, 2-го числа) согласно технологии, принятой в Компании (технология, как правило, включает инструкции: как искать перевозчиков, каковы параметры их выбора, по какой форме вести учет, как "передавать" нового перевозчика и т.п.), будет заниматься поиском новых перевозчиков).

Ситуация – нужна машина – у всех посмотрели у всех спросили…. Нет, в инете посмотрели нет… ждать  1-го числа месяца? Вот ситуация недавно – заключили выгодный контракт на черешню – не смогли найти машины, или вот – нашли компанию перевозчика – 10 машин – разобрали в момент на след день ищем опять… *-)

 

Премия за перевыполнения плана  = % перевыполнения  к окладу

Имеется в виду план по прибыли или что-то иное?

Премия за выполнения плана по прибыли.

Спасибо за разъяснения «О конфликтных ситуациях» действительно спасибо .

Ксения, я не просто прочитала те ссылки которые Вы мне дали, но и перечитываю их снова и  снова, отдала их руководителям.

Особенно важной была ссылка об «аптекарях».

Я очень хорошо понимаю то что система приведенная Вами работает и не просто, а эффективно.

В данный момент рук. Вводит свою схему зарплаты, предлагая мне ввести параллельно свою в «цифрах» и показать чем она лучше.

с Уважением, Анастасия

2005-07-07 17:59:59
Анастасия » Ксения Ткалич

Ксения, извините что текст получился сплошной.

Там на самом деле есть вставки из Вашего предыдущего ответа.

2005-07-07 19:27:18
Ксения Ткалич » Анастасия

Уважаемая Анастасия,
 
"покажите нам КАК выбивать деньги и мы будем работать", т.е. это вопрос не работы МПП а отсутствие отлаженной работы компании в получение оплат за свои услуги. 
 
Приведу Вам некоторые
 
Рекомендации:
  1. Неэмоционально конкретизировать ситуацию, раздробив ее на составляющие: кто, когда, кому и что отгрузил, на какую сумму, по каким документам, какие проблемы в связи с этим возникают и т.д. (отрабатывается, каким образом это делать).
  2. Делать «обратную связь», добиваясь подтверждения изложенных фактов (отрабатывается, каким образом это делать).
  3. Все отговорки Клиентов сводить к конкретной дате платежа, по которой осталось «определиться» (отрабатывается, каким образом это делать)
  4. и т.д.
Типовые отговорки Клиентов и «Речевые модули» к ним:

ТИПОВЫЕ ОТГОВОРКИ КЛИЕНТОВ
РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ
- Проверьте в своем банке. Мы давно все оплатили.
Мягкий вариант:
Хорошо, спасибо. Обязательно проверим. Однако для полной уверенности, что не произошло ошибки (для ускорения проверки) уточните, пожалуйста, дату платежа, номер платежного поручения и сумму заказа.
 
Более жесткий вариант:
Мы уточнили в своем банке. Такая сумма к нам не поступала. Поэтому просим Вас прислать нам копию платежки, чтобы мы могли предъявить ее банку.
 
Жесткий вариант, если копия платежки высоковероятно сфабрикована:
Пожалуйста, покажите нам оригинал платежки. Если наш сотрудник сейчас к Вам подъедет, Вы сможете предъявить ему оригинал платежного поручения?

(При отрицательном ответе):
По какой причине? Одно из двух: либо платеж произведен (и тогда ничто не мешает показать нам оригинал платежки), либо платеж не производился. Если это так, назовите конкретную дату, когда Вы оплатите уже отгруженный Вам товар.
- Вы знаете, у нас сейчас нет средств / денег для оплаты Вашего счета.
Мягкий вариант:
Недостаток средств для оплаты нашего счета создает трудности и для Вас, и для нас. У нас есть обязательства перед нашими поставщиками/перевозчиками, которых мы стараемся не подводить. По нашим документам, Вы всегда платили пунктуально. Давайте, определим конкретный день, когда Вы перечислите деньги.
 
Более жесткий вариант, если оплата  затягивается:
К сожалению, мы не можем ждать. Мы выполнили свои обязательства перед Вами. Но у нас остаются обязательства перед нашими поставщиками/перевозчиками. И в отсутствие денег мы не можем закупать новые товары/предоставлять услуги по перевозке нашим Клиентам/вести свою хозяйственную деятельность. Давайте, определим точную дату, когда Вы оплачиваете нам свой заказ.
 
Жесткий вариант, если следует хроническая череда отсрочек платежа:
Больше мы, к сожалению, ждать не можем. До конца недели остается два дня, и это последняя возможность погасить Вашу задолженность. Если завтра Ваш бухгалтер проведет через банк платежку, мы еще сможем с Вами урегулировать этот вопрос. В противном случае наши юристы в понедельник передадут  документы в арбитражный суд.
и т.д.
Выплачивать Премию за "лидерство" не логично, если:
  • при этом не учтена необходимость выполнения плана (Ну, какой это Лидер, если он план выполнить не в состоянии?!); 
  • для достижения "лидерства" требуется превзойти Коллег лишь по одному показателю, т.к. сотрудники скоро смекнут, как делать нужно и начнут перераспределять Клиентов (одному крупных [в результате он "лидер по доходу"], другому - мелких [он "лидер по кол. загрузок]") и потом делить между собой бонус "за лидерство".
Разница состоит в том, что получить загрузки на 10тыс от компании легко, а вот дальше больше надо находить общий язык, контактировать, ...
 
Анастасия, здесь нельзя забывать о том, что речь идет именно о первом заказе нового Клиента. Главное его найти.
Далее Клиент:
  • посмотрит, как работает Ваша Компания;
  • примет решение о дальнейшем сотрудничестве;
  • будет "раскручиваться" (в хорошем смысле этого слова) при дальнеших сделках.
На остальные вопросы постараюсь ответить завтра.
 
В данный момент рук. Вводит свою схему зарплаты, предлагая мне ввести параллельно свою в «цифрах» и показать чем она лучше.

Дорогу осилит идущий!
 
Успеха,
2005-07-08 11:29:51
Ксения Ткалич » Анастасия

Уважаемая Анастасия,

Одно дело вести много «залетных компании» по 10 тыс. – набивая таблицу, а другое несколько стабильных…

Во-первых, повторюсь:

  • речь о новых Клиентах,
  • оборот по Клиентам уже учтен в другом показателе.

Во-вторых, я веду речь не об одном критерии, выбирая какой лучше, а именно об их совокупности (в Вашем случае это должны быть и оборот, и число Клиентов, и число контактов).

 

В-третьих,

и постепенно увеличивать долю загрузок от крупной компании, делая компанию еще более стабильной надежной.

вполне с Вами согласна. Тем не менее, следует помнить, что строить свой бизнес на двух-трех крупных Компаниях довольно опасно.
 

ждать 1-го числа месяца?

Анастасия, мы говорим о поиске новых перевозчиков для пополнения Вашей Базы Данных (о сотруднике-активнике).
 
Ответьте, пожалуйста, на вопрос: "Сколько новых перевозчиков было бы идеально получать ежемесячно (в пределах разумного, естественно) ?"
 
Естественно, должен быть сотрудник(и), который занимается подбором перевозчиков по существующей Базе Данных (сотрудник(и) по работе с постоянными (уже известными) перевозчиками).
 
Т.е. речь идет о разделении технологий поиска и подбора перевозчиков.
 

Премия за выполнения плана по прибыли.

Анастасия, уточните, пожалуйста, каким образом сотрудникаи влияют на прибыль?

Они устанавливают наценку?

Они влияют на расходы Компании?

 

С Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика