RRRRR - 54.204.189.167

2009-09-02 16:16:55
Наталия Левин » Всем

Добрый день!

Понимаю, что вопрос может показаться странным. Но столкнулась со следующей ситуацией. Устроилась работать маркетологом в сеть русских книжных магазинов за границей. 8 магазинов в разных городах страны + оптовый склад + пытаемся вернуть к жизни интернет-магазин. Как часто бывает, мне как маркетологу навязывают мотивацию персонала.

Видимо, отказаться не получится. Прочитав множество статей на этом сайте, разработала зарплатную схему для продавцов магазинов. Спасибо огромное за замечательные материалы!!! Но сейчас возник ряд вопросов:

1) насколько схема верна?

2) как все-таки выставить эталон? (это тоже моя задача)

3) когда речь идет о мотивации персонала, директор все время говорит только о продавцах магазинов .

Будут ли результаты, если только продавцы начнут работать по новой схеме, а склад продолжит отвозить журналы не в тот магазин, допускать ошибки в накладных и терять индивидуальные заказы? Надо объяснить директору, что если уж заниматься мотивацией, то всего персонала? К тому же, как тогда организовывать нематериальную мотивацию? Праздники? Выезды? Или склад и розница могут жить отдельно друг от друга?

2009-09-03 11:12:36
Редакция » Наталия Левин
Уважаемая Наталья!

1) насколько схема верна? 2) как все-таки выставить эталон? (это тоже моя задача)

Поделитесь моделью и обсудим.

3) когда речь идет о мотивации персонала, директор все время говорит только о продавцах магазинов. Будут ли результаты, если только продавцы начнут работать по новой схеме, а склад продолжит отвозить журналы не в тот магазин, допускать ошибки в накладных и терять индивидуальные заказы? .....................

Конечно, лучше работать системно. Но начинать работать только с продавцами тоже полезно. Да, внедрение новой модели зарплаты только для продавцов обострит вопросы, о которых Вы пишете. И хорошо. И пусть обостряет. Тем больше вероятность того, что их будут решать.

Самая большая ошибка - не делать ничего.


К тому же, как тогда организовывать нематериальную мотивацию? Праздники? Выезды? Или склад и розница могут жить отдельно друг от друга?

Зачем это делать? Чтобы решить какую задачу?

Спасибо,

2009-09-03 15:29:56
Наталия Левин » Редакция

Добрый день, уважаемая редакция! Благодарю за ответ.

1) Формула следующая: Р общая = Р от оборота * 30% + Р от количества продаж * 30% + Р от оборота проданных заказов * 20% + Р от количества проданных заказов * 20%.

Дело в том, что продавцы также занимаются формированием заказов на старую продукцию (новую продукцию выбирает склад).

В маленьких магазинах продавец делает заказ на все виды продукции. В больших - у каждого продавца есть свои отделы (книги, сувениры, игрушки, диски), для которых делается заказ. Хочется, чтобы продавцы несли ответственность за качество заказываемой продукции и не заказывали больше, чем это необходимо. В больших магазинах Р от оборота = Р от оборота магазина, а Р от количества продаж = Р от количества продаж своего отдела (потому что возникла проблема: бонус от общего оборота делим поровну, а она толком не работает, ее отдел выручки почти не приносит).

Веса условные, да и цифры директору в таблице приводила условные, т.к. к цифрам компании меня не допускают. Сейчас мне выдали цифры продаж за последний месяц и попросили расписать всю схему. Отправила директору статью про Эталоны А. Кавтревой (Спасибо!!!), сейчас поручено разработать полный план внедрения данной схемы. Пожалуйста, подскажите, как определить эталон? Какое-то мероприятие стоит провести или просто рассчитать? Можно ли существующую норму взять за 70% и все? Например, самый большой магазин дает в месяц примерно 160000 у.е. В прошлый Новый год магазин сделал 200 000 у.е. Можно выставить эталон 230 000?

2) Я переживаю за то, что мы сейчас установим эталон. Потом будут решаться вопросы по складу, работа пойдет хорошо, продажи увеличатся, а эталон менять нельзя. Если поднимать минимальную результативность, то как определить насколько?  

3) В компании совершенно нет командного духа. Продавцы жалуются на отсутствие внимания. За неудачи ругают, за удачи не хвалят. 2 месяца назад был проведен первый за 15 лет существования компании тренинг для продавцов. Они в восторге. Многие на нем познакомились. А это важно. Хотя бы стали обращаться друг к другу за помощью, с вопросами и т.д.

Спасибо, Наталия

2009-09-04 10:33:05
Редакция » Наталия Левин

Уважаемая Наталия!

Чем отличаются:

а) "Оборот" от "Оборота проданных заказов" ?

б) "Количество продаж" от "Количества продаж проданных заказов" ?

Дело в том, что продавцы также занимаются формированием заказов на старую продукцию (новую продукцию выбирает склад)......Хочется, чтобы продавцы несли ответственность за качество заказываемой продукции и не заказывали больше, чем это необходимо.

Почему продавцы занимаются формированием заказов? Если существует сеть и данные по реализации каждого магазина доступны, а также понятен тип магазина, то почему бы не проводить системную ассортиментую политику.

В больших магазинах Р от оборота = Р от оборота магазина, а Р от количества продаж = Р от количества продаж своего отдела (потому что возникла проблема: бонус от общего оборота делим поровну, а она толком не работает, ее отдел выручки почти не приносит).

Почему Вы не выделяете Р от оборота своего отдела? Зачем нужен бонус от общего оборота?

Про эталоны поговорим после прояснения этих вопросов.

Спасибо,

2009-09-04 12:29:01
Наталия Левин » Редакция

Добрый день, уважаемая редакция! Спасибо за ответ! Для меня это очень важно.

1) "Оборот" - это общий оборот от всех товаров, какие есть в магазине (там, как правило, кроме книг - журналы, игрушки, диски, суверниры, пазлы).

"Оборот от количества заказов" - раз уж продавцы формируют заказ, хочется, чтобы они подходили к этому вдумчиво, а не везли в магазин все подряд. Так что, это оборот именно от заказанных ими товаров.

"Количество продаж" и "Количество проданных заказов" по тому же принципу. Первое - все продажи в магазине. Второе - продажи тех товаров, которые были продавцом заказаны, чтобы не заказывали больше необходимого. 

2) Хороший вопрос. Я в компании меньше месяца. Насколько понимаю, эта система работает уже давно. Считается, что у нас продавцы монстры своего дела :) Они и правда почти все с высшим образованием, библиотекари, бывшие директора своих книжных и т.д.  Поэтому говорится, что продавцы гораздо лучше знают, что необходимо магазину. Потому что почти каждого покупателя знают в лицо и его потребности тоже.

Я в этом не уверена, особенно когда мы говорим о большом магазине в столице (хотя знают действительно очень многих - русскоговорящих людей здесь не так много, как в России).

Когда я спросила, почему нельзя отдать новенькой девочке приемку товара, менеджер по рознице сказала, что я сошла с ума. Это должен делать самый опытный продавец, так как когда она разбирает привоз, она сразу понимает, какую книгу кому из покупателей можно предложить, и обзванивает их. А в базе даже нет рейтинга товаров, проданных за прошлый месяц, например (хотя это можно исправить при желании).

Если не продавцы, то кто должен этим заниматься? В целом формируют заказы 2 человека - менеджер склада, у которой всегда нет времени. И одна дама, которую я не видела, т.к. она работает с нами и российскими издательствами удаленно из другой страны. Боюсь, мне скажут, что они и так перегружены. А продавцы в свобоное время вполне могут это сделать.

3) Бонус от общего оборота необходим, чтобы продавцы продавали и товары из чужих отделов тоже. В столичном магазине, например, работают 4 человека. Между ними и разделены "отделы" (это слово условно, т.к. игрушки, например, могут лежать по всему магазину. Просто отвечать за них будет один человек). Но в магазине постоянно присутствуют только трое, т.к. работают по 8 часов.


2009-09-04 12:43:45
Наталия Левин » Редакция

4) Есть ли у вас какой-нибудь материал, пример, некий план, по которому я могу сориентироваться, разрабатывая план внедрения новой схемы мотивации. Это надо срочно (сегодня)!!! (как всегда бывает, директору теперь все надо срочно:))

Просто у продавцов сейчас кроме зарплаты из оклада и бонуса от плана продаж нет ничего: ни должностных инструкций, ни стандартов общения с покупателями... и т.д. В каком порядке подходить к разработке всех этих моментов? Какие исследования стоит провести? Анкеты? Опросы? Есть ли примеры? Есть желание провести нормирование (побыть несколько дней в магазине и позаписывать, кто что из продавцов делает), чтобы увидеть реальную загруженность продавцов (есть жалобы на перегруз), верное\неверное распределение дел во времени и качество обслуживания покупателей. Понимаю, что это может быть неприятно, но объяснить, что делается на их благо. Можно самих продавцов тоже попросить в это время позаниматься тайм-менеджментом.

5) Можно ли сначала отработать все эти моменты на одном магазине и только после внедрения перейти на следующие? Так как магазинов 8. Все в разных городах, разные по площади. Работает в 1 - 4 чел., 1 - 3 чел., 1 - 1 чел., в остальных по двое (чаще каждый в свою смену). Так что, старших продавцов нет, менеджер по рознице - один начальник на всех. В общем, внедрять все в каждом магазине придется скорее всего самостоятельно.

6) Правил писать, придется, видимо много. Так как элементарно позвонив в магазин, я с четвертой попытки добилась от продавца, как я к нему могу обращаться. Дама искренне не понимала, зачем мне ее имя. :)

Главный вопрос сейчас у директора - когда мы можем все это внедрить? Сколько времени понадобится на разработку всех этих вещей? Ваш опыт подсказывает ответы на эти вопросы?

Спасибо, Наталия.
P.S. Могу я вас попросить обращаться ко мне "Наталия"? Благодарю!

2009-09-04 15:52:27
Наталия Левин » Редакция
Забыла уточнить: при рассмотрении Результативности по обороту и количеству проданных Заказов будет учитываться их продажа за определенное количество времени. То есть по сути - это оборачиваемость данного товара, если я правильно понимаю. Например, мы определяем, что нормой для продажи заказанных книг является месяц и смотрим, сколько из них действительно продаются за месяц, а сколько нет.
2009-09-07 17:40:51
Редакция » Наталия Левин

Уважаемая Наталия!

) Есть ли у вас какой-нибудь материал, пример, некий план, по которому я могу сориентироваться, разрабатывая план внедрения новой схемы мотивации. Это надо срочно (сегодня)!!! (как всегда бывает, директору теперь все надо срочно:))

Конечно. Вот он.

------

Заказы от продаж мы бы отделили. Нигде такие совмещения еще не доводили до добра.

Это должен делать самый опытный продавец, так как когда она разбирает привоз, она сразу понимает, какую книгу кому из покупателей можно предложить, и обзванивает их.

Хорошо бы это понимание положить на бумагу. Поговорите с ними. Попробуйте сделать наборы = готовые спецпредложения для определенных целевых групп.

Есть определенное лукавство в утверждении так как когда она разбирает привоз, она сразу понимает, поскольку физическая приемка товара, его оформление и т.д. не равно получению информации о том, что пришло. Значит, когда самый опытный продавец вместо того, чтобы продавать разбирает привоз - это называется "лень второго уровня". Во-первых, это время безвозвратно потеряно для продаж, а во-вторых самый опытный продавец, предполагаем, стоит дороже, чем оператор по приемке заказа.

3) Бонус от общего оборота необходим, чтобы продавцы продавали и товары из чужих отделов тоже.

А какое максимальное количество человек в одном магазине (т.е., в самом большом) получает такой бонус? (Т.е., сколько людей содержит самая большая "бригада"?)

Есть желание провести нормирование (побыть несколько дней в магазине и позаписывать, кто что из продавцов делает), чтобы увидеть реальную загруженность продавцов (есть жалобы на перегруз), верное\неверное распределение дел во времени и качество обслуживания покупателей. Понимаю, что это может быть неприятно, но объяснить, что делается на их благо. Можно самих продавцов тоже попросить в это время позаниматься тайм-менеджментом.

Правильно!

Просто у продавцов сейчас кроме зарплаты из оклада и бонуса от плана продаж нет ничего: ни должностных инструкций, ни стандартов общения с покупателями... и т.д. В каком порядке подходить к разработке всех этих моментов? Какие исследования стоит провести? Анкеты? Опросы? Есть ли примеры?

Конечно. Все здесь.

5) Можно ли сначала отработать все эти моменты на одном магазине и только после внедрения перейти на следующие? Так как магазинов 8. Все в разных городах, разные по площади. Работает в 1 - 4 чел., 1 - 3 чел., 1 - 1 чел., в остальных по двое (чаще каждый в свою смену). Так что, старших продавцов нет, менеджер по рознице - один начальник на всех. В общем, внедрять все в каждом магазине придется скорее всего самостоятельно.

Можно начать работу с продавцами и в одном магазине. Но вот структура, в целом, беспокоит. Например, систему заказов точно надо делать сразу единую для всех.

Забыла уточнить: при рассмотрении Результативности по обороту и количеству проданных Заказов будет учитываться их продажа за определенное количество времени.

Да, за период. Но ведь и зарплату закрывают за этот период.

То есть, по сути - это оборачиваемость данного товара, если я правильно понимаю.

Не совсем. Оборачиваемость - это отношение реализации (в закупочных ценах) к максимальному складскому остатку (в тех же ценах). Ее, конечно, тоже считают за период.

Например, мы определяем, что нормой для продажи заказанных книг является месяц и смотрим, сколько из них действительно продаются за месяц, а сколько нет.

Надо уточнить, что значит "норма для продажи заказанных книг". В каких единицах? В шекелях? Или натуральных (штуках, сделках...)? Если в шекелях, то в закупочных или отпускных?

Например, если Вы определите, что N шекелей, связанных в товаре Х, должны обернуться M раз за период T - выделенное будет называться эталон по оборачиваемости. Если Вы сравните его с фактом, то получится результативность по оборачиваемости. 

Но, когда Вы отделите заказ от продажи, такой показатель Вы впишете в формулу НЕ продавцам, а тем, кто формирует заказы, возможно еще и директору магазина.

Спасибо,

2009-09-08 03:38:12
Наталия Левин » Редакция

Добрый день, уважаемая редакция! Спасибо за ответ!

            "Есть желание провести нормирование..."  - "Правильно!"

Я составила список действий, которые нужны, на мой взгляд, для исследования существующей ситуации и разработки полной мотивационной схемы со стандартами и т.д. Получила ответ, что за 3 дня необходимо доработать зарплатную схему, а про остальное... он подумает. Боюсь, что остальное не реализуется никогда. Грустно.

Возвращаюсь к вопросу об эталоне. Можно ли в такой ситуации ориентироваться на то, что директор ждет от Нового года (в декабре всегда самая большая выручка)? Например, он хочет получить 200 000 (столько же было в прошлом году, но продажи у магазина по сравнению с прошлым годом не поднялись). В обычные месяцы хочет 160 000. Магазин до 160 иногда чуть-чуть не дотягивает. И продавцы жутко обижаются, когда им при этом не выплачивают двойную премию (сейчас при 150 - премия, при 160 - двойная премия).

Можно ли взять 200 000 за 100%? В Н.Г. выставить минимальную Р 90%. На всякий случай оговорить с продавцами возможность изменения эталона через 3-6 месяцев. Тогда стоит в обычные месяцы сделать мин.Р 80% или все-таки 75%?

            "поскольку физическая приемка товара, его оформление и т.д. не равно получению информации о том, что пришло."

Я предлагала лучшему продавцу просто просматривать лист прихода. Сказали, что ему важно подержать книги в руках. Что тут можно возразить? 

          "Заказы от продаж мы бы отделили. Нигде такие совмещения еще не доводили до добра."

Согласна! Подскажите, пожалуйста, как это серьезно обосновать.  

            "Но вот структура, в целом, беспокоит. Например, систему заказов точно надо делать сразу единую для всех."

Что-то еще можете сказать по структуре? 

            "А какое максимальное количество человек в одном магазине (т.е., в самом большом) получает такой бонус? (Т.е., сколько людей содержит самая большая "бригада"?)" 

Самый большой состав работников - 4 человека. 4 продавца, между которыми поделены отделы (2 - книги, 1- журналы+половина сувениров, 1 - диски+половина сувениров)  

            "такой показатель Вы впишете в формулу НЕ продавцам, а тем, кто формирует заказы, возможно еще и директору магазина"


Директоров магазинов, как вы понимаете, у нас тоже нет. Только директор по рознице. Здесь, кстати, возникает серьезный вопрос о контроле за выполнением стандартов. Контролировать некому, только периодически, наездами или с помощью тайных покупателей. Стоит ли внедрять те стандарты, которые невозможно отследить без постоянного присутствия в магазине?                     

Спасибо,

2009-09-09 03:26:57
Наталия Левин » Редакция

Добрый день, уважаемая редакция!

Вопрос по зарплатной формуле. У наших продавцов достаточно высокий оклад (по закону нельзя меньше). Сейчас зарплата зависит от оборота. Если магазин делает 150 000, то каждый получает бонус 650 шек, а если 160 000, то 1 250 шек. А по схеме А.Кавтревой получается, что если команда делает не 150, а 160, например, то зарплата у каждого вырастает всего на 80 шек. Я где-то допускаю ошибку или нужно ввести какой-то дополнительный коэффициент, чтобы увеличить шаг повышения бонуса? Ведь иначе серьезной мотивации не получается. 80 шек - это копейки.

Благодарю.

2009-09-09 09:09:04
Редакция » Наталия Левин
Уважаемая Наталья!

...если команда делает не 150, а 160, например, то зарплата у каждого вырастает всего на 80 шек. Я где-то допускаю ошибку или нужно ввести какой-то дополнительный коэффициент, чтобы увеличить шаг повышения бонуса? Ведь иначе серьезной мотивации не получается. 80 шек - это копейки...

Какие эталоны по обороту и по числу продаж Вы имели в виду в данном рассуждении? Каков размер базовой части?

Спасибо,
2009-09-12 15:31:27
Наталия Левин » Редакция
Добрый день, уважаемая редакция!

Благодарю за советы, со многим разобралась!

Спасибо!
2009-09-12 16:11:36
Редакция » Наталия Левин
Уважаемая Наталия!

Согласна! Подскажите, пожалуйста, как это серьезно обосновать.  Что-то еще можете сказать по структуре? 


Цитируем из "ANY-TRADE": 

Что мы старались НЕ делать (Общие принципы)  

Мы старались НЕ  организовывать в фирме «натуральное хозяйство», когда отдел или специалист выполняет какой-либо цикл работ «от начала и до конца».
  Подобную модель организации Компании назовем ОБЪЕКТНОЙ.   Характерные ее признаки:

1.  Каждый сотрудник Компании «ведет» Клиента ОТ НАЧАЛА ДО КОНЦА: от первичного контакта и «дожима» до оформления документов и «отгрузки».

2.
  Как следствие, у каждого сотрудника «своя» Клиентская база, которая не передается коллегам. Поэтому если кого-то нет на месте, остальные «не в курсе».

3.
  Как следствие, преобладание в речи сотрудников «личных» местоимений: «я» (а не «мы»), «мой» (а не «наш») и т.д. (Даже притяжательное местоимение «мой» здесь, по сути, «личное»: мой Клиент.)

4.
  Как следствие, Клиент и сам привыкает к «своему» менеджеру: с ним складываются «дружеские отношения», нарабатываются «личные связи», хочется работать только с ним и не работать с другими менеджерами. В иных случаях Клиент будет дожидаться именно «своего» сотрудника, именно «его» смены и т.д.

5.
  Неверная модель оплаты труда (оклад плюс процент от прибыли). Поэтому каждый заинтересован «раскрутить» своего Клиента на больший заказ.

6.
  В случае рекламаций каждый сотрудник старается самостоятельно «разобраться» со «своим» Клиентом. 

7.
Падает производительность, т.к. самые больше потери времени происходят на постоянных «переключениях» с одной функции на другую: прием звонка - выписка документов - очная встреча с Клиентом и т.д.

8.
Смешиваются квалифицированные работы и неквалифицированные. Ведущий сотрудник может выполнять функции разной квалификации, а оплату запрашивать по самой верхней планке.

9.
В то же время квалифицированный сотрудник может замещать психологически сложную работу более легкой и приятной, не требующей особой квалификации (так называемая «лень второго уровня» - термин С.В. Сычева). А при невыполнении одной работы часто ссылаться на занятость другой.

Так иной продавец предпочтет без конца сортировать на полках товары, чем работать с Клиентами в торговом зале, а иной Администратор торгового зала больше занят «анализом» товаров, чем обучением персонала. Аналогично, многие отделы продаж работают преимущественно на обслуживание текущих Клиентов и не занимаются активным поиском новых. 

Характерные примеры
:  

10. Затрудняется процесс администрирования: по каждому сотруднику трудно отслеживать ошибки, нарушения и контролировать этапы работы. Ситуация для проверяющего «непрозрачна». 


11. Возникают различные накладки в обслуживании (с Клиентом имел дело один сотрудник, а потом Клиент сам позвонил и с ним переговорил другой сотрудник, причем произошла какая-то путаница либо не произошло передачи информации.). В результате Клиенту не с кого спросить. 

 

12. Самозарождаются постоянные споры о комиссионных (один сотрудник Клиента полгода «окучивал», а другой его «дожал» - кому выплачивать вознаграждение?) или демонстративные отказы работать с «чужим» Клиентом («Это не мой Клиент», «Твой Клиент - ты его и обслуживай»). 

13. Менеджеры сами выбирают, с кем из Клиентов им работать и за какую сделку взяться. (Характерные фразы: «Больше мне делать нечего, как с малогабаритками возиться!» - можно услышать от риэлтера, получающего процент со стоимости жилья. «Прикажете все бросить и заниматься еще и этим мелким Клиентом?»).

 

14. Сотрудники сами «нормируют» свою работу и контролируют ее «качество».

 

15. И сами менеджеры решают, сколько им «уже достаточно», чтобы «не напрягаться» (тот же риэлтер, «срубив» дорогой заказ, может до конца месяца «свалить» на покой). 

 

16. Каждый сотрудник Компании со «своей» Клиентской базой как отдельное государство в государстве - в любой момент может захотеть «суверенитета». Уйдет и Клиентов уведет. 

 

17.  Аналогично потенциальная опасность отделения и образования новых фирм существует в многопрофильных холдингах, где каждое направление - это «замкнутый цикл» («от и до»). Аналогично - сеть удаленных филиалов, в каждом из которых цикл работ воспроизводится «от начала и до конца».

 

В целом, «объектная модель»  - это как кубик Рубика, который невозможно собрать: синюю сторону собрали (провели переговоры) - красная рассыпалась (не успели подготовить коммерческое предложение); красную собрали - белая рассыпалась (не все договора составили); белую собрали... И постоянные авралы, накладки, ошибки. Поскольку «кубик» пытается складывать один сотрудник (один отдел, один филиал и т.д.).


Cпасибо,

2009-09-13 09:02:13
Анна Каправчук » Наталия Левин

Добрый день, Наталия!

Завидую той решительности, с которой Вы взялись за преобразования. Успехов Вам!

У меня просто пример из области непрописанности стандартов в разных книжных магазинах одной сети. В моем городе есть два книжных магазина под одним названием. Потребовался сравнительно редкий школьный учебник, который был в продаже в этой сети. Идет вторая неделя сентября, и, к слову, почти полкласса эту книгу купить не смогло - многие занимаются по ксерокопиям. Звоню в первый магазин:

- У Вас была такая книга. Сейчас есть?
- Продали, но ждем поступления, звоните.
- Заказ принять можете и сами мне позвонить, когда прибудет?
- Мы по телефону заказы не принимаем. Только если Вы сами сюда приедете.

Звоню во второй магазин (добираться до него мне на полчаса дольше). Там спокойно принимают заказ по телефону и обещают позвонить, когда получат книгу. Как Вы думаете, в какой из магазинов пойдут одноклассники моей дочери, когда учебник поступит в продажу?

Анна



Яндекс.Метрика