Амазон
RRRRR - 54.161.44.176
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13813 Подписчиков


Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2007-03-15 14:04:13
Катерина » Всем
Эффективная реклама - это хорошо. Но независимо от эффективности, любую рекламу нужно оценивать. Самы первый показатель - у нас в автосалоне - это количество контактов - звонков и посещений.
Кто может читать это качественно??? Вот на какой вопрос я ищу ответ.
Менеджеры по продажам не заинтересованы делать это (ведь традиционно их деятельность оцнивается число продаж/число пришедших потенциальных клиентов).
Задача типовая, независимо от вида бизнеса ее решают 99%, но что-то ничего здравосмыслящего придумать не получается.
Специального человека для этого брать смешно, можно привлечь охранника, но у них с отделом продаж связь, установка камеры для счета тоже неприемлемы вариант. А работаем мы без выходных с 9 до 21. это что касается посещений, ну и со звонками похожая ситуация.

Буду чрезвычайна признательна, если кто-то подскажет хотя бы направление.
2007-03-16 11:57:06
Катерина Дробот » Катерина
Уважаемая, Катерина!
 
Конечно, проще и дешевле решить задачу сбора информации о пришедших в салон покупателях силами существующих сотрудников, нежели брать для этого специального человека. Насколько я поняла, Ваши менеджеры по продажам не заинтересованы и даже сопротивляются сбору информации в силу модели заработной платы:
 

Менеджеры по продажам не заинтересованы делать это (ведь традиционно их деятельность оцнивается число продаж/число пришедших потенциальных клиентов).

 

При таком соотношении (продажи / число посетителей) для них естественно желание утаивать от Вас действительную информацию об посещаемости. Быть может, Вам имеет смысл скорректировать формулу? Разделите ее отдельно на "продажи" и отдельно на "проинформированные клиенты". Ведь важно, чтобы с любым посетителем салона, даже с теми кто зашел "просто по пути", "ждет жену из магазина" велась работа – ведь не зря же они туда зашли.

Пусть показателем результативности по параметру "проинформированные клиенты" будут заполненные анкеты (а лучше вместе с диктофонными записями разговора) по работе с посетителем. Оцените каждый вопрос анкеты в баллах, отметьте обязательные вопросы, без ответа на которые анкета не засчитывается, и при расчете заработной платы оценивайте параметр "проинформированные клиенты" по количеству анкет и полноте ответов.

С уважением,

Катерина

2007-03-16 12:09:38
Эмилия » Катерина Дробот
Уважаемая Катерина,
 

При таком соотношении (продажи / число посетителей) для них естественно желание утаивать от Вас действительную информацию об посещаемости.

Совершенно согласна с Вашим наблюдением.

Разделите ее [формулу] отдельно на "продажи" и ... "проинформированные клиенты".

 

Возникает беспокойство, что если последний предлагаемый показатель будет участвовать в зарплате, то появятся "мертвые души" [по клиентам] :)

 
Удачи!
2007-03-16 13:41:12
Катерина Дробот » Эмилия

Уважаемая, Эмилия!

>> Разделите ее [формулу] отдельно на "продажи" и ... "проинформированные клиенты".

Возникает беспокойство, что если последний предлагаемый показатель будет участвовать в зарплате, то появятся "мертвые души" [по клиентам] :)

Разделяю с Вами это беспокойство, и поэтому я прямо не написала, как именно следует учитывать – под разделить отдельно НЕ подразумевается суммирование результативности по этим двум показателям.

Предлагая подобное разделение, я исхожу из таких предпосылок:

  1. Соотношение продажи / проинформированные клиенты более правильно, нежели продажи / посетители, ибо показатель "проинформированные клиенты" все-таки отражают личный вклад менеджера в продажу.
  2. Квалификация продавца может определяться соотношением продажи / проинформированные клиенты – т.е. среди двух менеджеров более профессиональным будет тот, который покажет более высокий уровень продаж при работе с одинаковым числом клиентов. Уровень квалификации должен отражаться на заработной плате.
  3. Менеджеры, приводящие "мертвых душ" автоматически понижают свою квалификацию и, соответственно, заработную плату.

Каким образом это все отразить в формуле заработной платы и оценивать показатель "проинформированные клиенты" - это вопрос для обсуждения.

Эмилия, у Вас намного больше практического опыта в разработке заработных плат, нежели у меня – в мою бытность на этом Форуме год назад Вы давали много хороших и инструментальных ответов по этому поводу. Буду рада, если Вы присоединитесь к обсуждению, и мы подумаем над этой задачей вместе. Разумеется, если Катерина (задачедатель) сочтет этот вариант с корректировкой зарплаты менеджеров приемлемым для решения задачи подсчета посетителей салона.

Р.S. Я была бы благодарна участникам обсуждения, если бы Вы оставили свое мнение в теме Дизайн сайта: менять или не менять?. Спасибо!

 

С уважением,

Катерина

2007-03-16 14:51:54
Эмилия » Катерина Дробот

Уважаемая Катерина,

1. Соотношение продажи / проинформированные клиенты более правильно, нежели продажи / посетители, ибо показатель "проинформированные клиенты" все-таки отражают личный вклад менеджера в продажу.

Прежде чем прокомментировать это высказывание хотелось бы уточнить у Задачедателя: "Вам требуется отслеживать и оценивать эффективность работы специалиста рекламы, организующего различные promo-акции, ИЛИ менеджеров продаж?"

2. Квалификация продавца может определяться соотношением продажи / проинформированные клиенты – т.е. среди двух менеджеров более профессиональным будет тот, который покажет более высокий уровень продаж при работе с одинаковым числом клиентов. Уровень квалификации должен отражаться на заработной плате.

Ситуация а). Если речь идет о сравнении работы 2-х или более ... менеджеров, т.е. когда эталоном для сравнения является один сотрудник относительного другого, то в этом случае возникает следующий вопрос.

Т.к. число продаж (наш числитель) мы будем отслеживать по каждому менеджеру индивидуально, а число, например, проинформированных клиентов (наш знаменатель) - в целом по отделу, то (вопрос) - "Зачем анализировать показатель "продажи / проинформированные клиенты", если можно в чистом виде смотреть число продаж?"

 

Ситуация б). На мой взгляд, более корректная оценка сотрудников происходит, когда мы сравниваем не людей относительно друг друга, а результаты работы этих людей относительно объективного эталона (по продажам / обороту / иное).

3. Менеджеры, приводящие "мертвых душ" автоматически понижают свою квалификацию и, соответственно, заработную плату.

Если говорить в контексте той формулы, котрую Вы привели позднее здесь, то "да", конечно.

Если же говорить исходя из предложенной рекомендации ранее - Разделите ее отдельно на "продажи" и отдельно на "проинформированные клиенты"..., то мое предположение-беспокойство кажется мне логичным.

С Уважением,

2007-03-16 16:03:57
Катерина Дробот » Эмилия
Уважаемая Эмилия!
 
Чувствую необходимость более детально объяснить, что я вкладываю в понятие "проинформированный клиент" и, наверное, после этого придется переименовать это понятие, дабы в дальнейшем оперировать одинаковыми терминами.
 
В данном случае под "проинформированным клиентом" я подразумевала того посетителя магазина, с кем провел работу менеджер по продажам: вошел в контакт, проинформировал о текущем объекте рекламы (новом товаре, проходящей акции) если таковой имеется, по возможности собрал информацию согласно разработанной анкете. Тут подразумевается не проведение стандартного опроса, а ненавязчивое выяснение в процессе беседы интересующей компанию информации. Причем эта информация может собираться на всем протяжении разговора и в том числе в рамках выполнения "продажных" функций – демонстрации, аргументации, отстройки, корректировки и проч.
Таким образом, результатом работы менеджеров в зале будут как непосредственно продажи, так и вот такие заполненные анкеты по обработанным посетителям. Возможно определение "обработанным" будет лучше, нежели "проинформированным"?
 

Т.к. число продаж (наш числитель) мы будем отслеживать по каждому менеджеру индивидуально, а число, например, проинформированных клиентов (наш знаменатель) - в целом по отделу, то (вопрос) - "Зачем анализировать показатель "продажи / проинформированные клиенты", если можно в чистом виде смотреть число продаж?"

 
Проинформированные клиенты (знаменатель) отслеживаются не в целом по отделу – это количество обработанных менеджером посетителей в торговом зале, которое у каждого менеджера тоже индивидуально.
 

Если же говорить исходя из предложенной рекомендации ранее - Разделите ее отдельно на "продажи" и отдельно на "проинформированные клиенты"..., то мое предположение-беспокойство кажется мне логичным.

 
Да, конечно, логичным. Я действительно не определенно выразилась.
 
С уважением,
Катерина
2007-03-16 16:28:38
Эмилия » Катерина Дробот
Уважаемая Катерина,
 

Проинформированные клиенты (знаменатель) отслеживаются не в целом по отделу – это количество обработанных менеджером посетителей в торговом зале, которое у каждого менеджера тоже индивидуально.

 

Понятно. Вероятно, меня ввели в заблуждение слова ... при работе с одинаковым числом клиентов. Спасибо за пояснение.

Таким образом, ... Возможно определение "обработанным" будет лучше, нежели "проинформированным"?

 

Согласна с Вами, что когда уходишь от терминологии многое проясняется.

Хорошо, резюмируем: показатель, который предлагается учитывать в зарплате менеджера продаж, - это "продажи / обработанные клиенты".

К сожалению, не могу разобраться, каким образом такое преобразование формулы решает следующую задачу:

При таком соотношении ... для них естественно желание утаивать ... действительную информацию ..., фигурирующую в знаменателе ф-лы.

 
С Уважением,
2007-03-16 17:32:18
Катерина Дробот » Эмилия

Уважаемая Эмилия!

Я рада, что мы определились с терминами.

Хорошо, резюмируем: показатель, который предлагается учитывать в зарплате менеджера продаж, - это "продажи / обработанные клиенты".

Нет, не так :)

В зарплате предполагается учитывать показатель "обработанные клиенты" (это я писала в первом своем сообщении формулируя его как "проинформированные клиенты")

Также в зарплате предполагается учитывать квалификацию менеджера, на которую влияет показатель "продажи / обработанные клиенты"

К сожалению, не могу разобраться, каким образом такое преобразование формулы решает следующую задачу:

При таком соотношении ... для них естественно желание утаивать ... действительную информацию ..., фигурирующую в знаменателе ф-лы.

Потому что знаменатель формулы учитывается в заработной плате, и, утаивая информацию, менеджер тем самым занижает свою заработную плату. Вопрос в том, КАКИМ ОБРАЗОМ показатель "обработанные клиенты" должен учитываться в заработной плате?

С уважением,

Катерина

2007-03-16 18:35:47
Эмилия » Катерина Дробот

Уважаемая Катерина,

Т.о., Вы предлагаете следующее (если разложить по формуле Статьи про зарплату А.Б. Кавтревой):

ЗП = БЧ + БЧ * R, при этом

БЧ зависит (через квалификацию) от показателя "обработанные клиенты";

R - от показателя "продажи / обработанные клиенты".

       

Давайте, помоделируем с цифрами...

Критерии присвоения категории

Категория

младшая

средняя

старшая

число обработанных клиентов менее 200

200 - 300

более 300

и т.д.     
       

Эталонные значения показателей
число продаж12
число обработанных клиентов (для ф-лы)220
число продаж / число обработанных клиентов5,5%

Фактические значения показателей Вариант № 1Категория
число продаж14
число обработанных клиентов 140однозначно младшая
число продаж / число обработанных клиентов10,0% 
результативность сотрудника183% 
  
Фактические значения показателей Вариант № 2Категория
число продаж14 
число обработанных клиентов 199"на стыке" младшая / средняя
число продаж / число обработанных клиентов7,0% 
результативность сотрудника129% 
   
Фактические значения показателей Вариант № 3Категория
число продаж14
число обработанных клиентов 201"на стыке" младшая / средняя
число продаж / число обработанных клиентов7,0% 
результативность сотрудника127% 
 
Фактические значения показателей Вариант № 4Категория
число продаж14 
число обработанных клиентов 260однозначно средняя
число продаж / число обработанных клиентов5,4% 
результативность сотрудника98% 

Как видно из приведенных таблиц, если сотрудник:

  • явно не попадает в следующую (более высокую) категорию [см. Варианты № 1 и 4], то ему становится выгодно сокращать (причем, скорее всего значительно) показатель "обработанные клиенты";
  • близок к тому, чтобы первалить через долгожданный барьер и получить более высокую категорию [см. Варианты № 2 и 3, соответсвенно], то ему становится выгодно приписывать (скорее всего, незначительно - лишь до того момента пока не достигнет требуемого значения) показатель "обработанные клиенты".

 

Бороться с недоучтенными / сверхучтенными Клиентами, на мой взгляд, можно если собирать с менеджеров информацию не в конце месяца, а ЕЖЕДНЕВНО.

 

Ведь в начале / середине месяца они еще не знают, что будет в конце.

 

С Уважением,

2007-03-16 20:01:29
Катерина Дробот » Эмилия
Уважаемая Эмилия!
 
Со своей стороны я еще не предложила конкретной формулы т.к. пока не знаю, какой именно она должна быть, и затрудняюсь ее сформулировать. Надеюсь, Вы простите мою некорректность в том, что я, не предложив своего варианта, немного покритикую Ваш:
 

Эталонные значения показателей
число продаж - 12
число обработанных клиентов (для ф-лы) - 220
число продаж / число обработанных клиентов - 5,5%

 
Мне кажется, несколько не правильно вводить эталонное значение для показателя "число обработанных клиентов" - ведь, насколько я понимаю, менеджер по продажам работает в торговом зале автосалона и никак не может повлиять на то, сколько людей зашло в торговый зал и соответственно на то, сколько клиентов ему следует обработать.
Разумеется, он может изменять этот показатель в меньшую сторону в том случае, если не будет подходить и обращать внимание на посетителя, зашедшего в торговый зал. Но здесь нужно ввести соответствующий фирменный стандарт и штрафовать за его невыполнение.
Фиксировать реальное число посетителей можно или с помощью охранников магазина, или же установив специальную рамку для счета посетителей. Кстати, если такой стандарт будет введен, то снимается проблема накручивания счетчика, которую высказал Андрей Жуков.
 

Бороться с недоучтенными / сверхучтенными Клиентами, на мой взгляд, можно если собирать с менеджеров информацию не в конце месяца, а ЕЖЕДНЕВНО.

Ведь в начале / середине месяца они еще не знают, что будет в конце.

 
Здесь я совершенно с Вами согласна. Кроме того, ежедневно получаемая информация о посещаемости автосалона позволит оперативно корректировать действия компании.
 
С уважением,
Катерина
2007-03-16 20:37:09
Эмилия » Катерина Дробот

Уважаемая Катерина,

 

Со своей стороны я еще не предложила конкретной формулы т.к. пока не знаю, какой именно она должна быть, и затрудняюсь ее сформулировать. Надеюсь, Вы простите мою некорректность в том, что я, не предложив своего варианта, немного покритикую Ваш...

 

Свой вариант реализации я не предлагала, а показывала реализацию в формулах и числах варианта, описанного Вами словами - цитирую:

 

В зарплате предполагается учитывать показатель "обработанные клиенты".

Также в зарплате предполагается учитывать квалификацию менеджера, на которую влияет показатель "продажи / обработанные клиенты".

 

Совершенно с Вами согласна в том, что менеджер по продажам работает в торговом зале автосалона и никак не может повлиять на то, сколько людей зашло в торговый зал и соответственно на то, сколько клиентов ему следует обработать.

 

Но мы сейчас обсуждаем модель зарплаты сотрудника и раз такой показатель Вами был предложен, то я исходила из того, что по умолчанию такой поток есть (т.е. компания его обеспечила и менеджерам остается его лишь обрабатывать - и кто обработает больше, тот лучше поработал).

 

Ранее я, кстати, задавала вопрос, адресуясь к первоначальному Задачедателю - уважаемой Екатерине: "Вам требуется отслеживать и оценивать эффективность работы специалиста рекламы, организующего различные promo-акции, ИЛИ менеджеров продаж?"

 

С помощью этого вопроса я хотела понять влияет ли менеджер на показатель  "проинформированные клиенты" (в первоначальной формулировке) / "обработанные клиенты" (формулировка ныне).

 

Что касается вопроса о введении или не введении эталонного значения для показателя "число обработанных клиентов", то относительно чего (если не эталона) Вы предлагаете оценивать данный показатель?

 

...нужно ввести соответствующий фирменный стандарт и штрафовать за его невыполнение.

 

И в этом я тоже с Вами совершенно согласна :)

 

Любая (даже самая оптимальная) система стимулирования без связки с администрированием работать будет плохо.

 

С Уважением,

2007-03-16 23:41:32
Катерина Дробот » Эмилия

Уважаемая Эмилия!

Свой вариант реализации я не предлагала, а показывала реализацию в формулах и числах варианта, описанного Вами словами - цитирую:

В зарплате предполагается учитывать показатель "обработанные клиенты".

Также в зарплате предполагается учитывать квалификацию менеджера, на которую влияет показатель "продажи / обработанные клиенты".

У меня там написано "учитывать", но ведь не сказано о том, что это нужно делать ИМЕННО ТАК, как Вы это показали. Попробую ниже расписать то, что я имела в виду на базе той же формулы.

Но мы сейчас обсуждаем модель зарплаты сотрудника и раз такой показатель Вами был предложен, то я исходила из того, что по умолчанию такой поток есть (т.е. компания его обеспечила и менеджерам остается его лишь обрабатывать - и кто обработает больше, тот лучше поработал).

Если бы речь шла о любом магазине массового обслуживания, через который проходят толпы посетителей, и менеджерам, чтобы их обработать, необходимо лишь оторвать пятую точку от стула, то задавать эталон на ЧИСЛО обработанных клиентов просто необходимо. Но, насколько я знакома с автомобильными салонами, называть "потоком" число их посетителей было бы излишне оптимистично – скорее подойдет определение "струйка" :) – это также касается многих магазинов/салонов, где продаются товары высокой ценовой категории. Поэтому, по-моему, здесь нет необходимости стимулировать менеджера на обслуживание эталонного числа посетителей.

Показатель "обработанные клиенты" (давайте впредь оперировать только этим термином и не ссылаться на его первоначальное название без явной необходимости) был мною предложен в первую очередь для того, чтобы оценить КАЧЕСТВО работы менеджера с клиентом в торговом зале. Именно поэтому в качестве показателя результативности я предложила ввести анкеты (лучше вместе с диктофонной записью) по работе с клиентом. Полнота заполнения этих анкет и должна оцениваться при расчете заработной платы. А их количество – здесь, по сути, побочный параметр – позволит Задачедателю оценить посещаемость автосалона.

Что касается вопроса о введении или не введении эталонного значения для показателя "число обработанных клиентов", то относительно чего (если не эталона) Вы предлагаете оценивать данный показатель?

Вместо эталона для показателя "число обработанных клиентов" я предлагаю ввести показатель "качество работы с клиентом" (читайте "качество взаимодействия с обработанным клиентом"). Оценивать этот показатель можно следующим образом: каждый пункт анкеты оценивается в определенное количество баллов и задается эталонное число баллов, которое менеджер должен набрать, обрабатывая посетителя.

С учетом того, что в зависимости от текущих задач компании анкета может содержать совершенно произвольное число различных по весу пунктов, то следует формировать ее таким образом, чтобы общее число баллов по всем ее пунктам всегда составляло одно и то же число.

Пример 1

Проводится акция "Запишитесь в наш клуб автолюбителей и получите бесплатный пригласительный на автошоу". Поскольку пригласительных ограниченное количество, то рекламная компания в поддержку акции не проводится. Анкета в этом случае содержит следующие пункты:

  1. Проинформировать посетителя об акции.
  2. Записать его в клуб, т.е. отправить его к оператору на заполнение детальной клубной анкеты, выдать ему пригласительный, договориться о способе получения клубной карты (Вы можете зайти за ней сами или мы Вам пришлем по адресу, указанному в клубной анкете).
  3. Получить ответ на некий ВОПРОС 1.
  4. Получить ответ на некий ВОПРОС 2.

При этом пункты этой анкеты оцениваются так: 1 пункт = 1 балл, 2 пункт = 5 баллов, 3 и 4 пункты = 2 балла. Общая сумма = 10 баллов.

Пример 2

Проводится акция "Бесплатный тест-драйв" и широко рекламируется в различных источниках. Анкета в этом случае содержит следующие пункты:

  1. Проинформировать посетителя об акции. Если он уже в курсе, узнать из какого источника он получил информацию.
  2. Записать его на тест-драйв с предварительным заполнением детальной анкеты на тест-драйв.
  3. Получить ответ на некий ВОПРОС 3.

При этом пункты анкеты оцениваются так: 1 пункт = 4 балла, 2 пункт = 3 балла, 3 пункт = 3 балла. Общая сумма = 10 баллов.

Теперь, если разложить по формуле, получим следующее:

Эталонные значения показателей:

Число продаж12
Качество работы7,5

Вариант 1:

Число продаж14
Качество работы8
Результативность125 %

Вариант 2:

Число продаж14
Качество работы7
Результативность109 %

Вариант 3:

Число продаж10
Качество работы8
Результативность78 %

Где-то так.

С уважением,

Катерина

2007-03-16 23:59:59
Катерина Дробот » Эмилия
Первый раз пользовалась таблицами, поэтому видимо получилось несколько "комковато" - куда-то подевались таблички с присвоением категорий и расчетом зарплат по трем вариантам по формуле :( Но там, в принципе, ничего особенного нет - все по схеме... Хотя если надо, то продублирую.
 
И еще подумалось: возможно, следует заменить определение анкета на контрольный лист для работы в зале. В этом случае мы уйдем от стереотипа "анкета = опрос" т.к. в данном случае вопросы – это только часть задания на работу с посетителем.
 
С уважением,
2007-03-17 11:18:55
Андрей Жуков » Катерина Дробот

Добрый день!

Если бы речь шла о любом магазине массового обслуживания, через который проходят толпы посетителей, и менеджерам, чтобы их обработать, необходимо лишь оторвать пятую точку от стула, то задавать эталон на ЧИСЛО обработанных клиентов просто необходимо. Но, насколько я знакома с автомобильными салонами, называть "потоком" число их посетителей было бы излишне оптимистично – скорее подойдет определение "струйка" :) – это также касается многих магазинов/салонов, где продаются товары высокой ценовой категории. Поэтому, по-моему, здесь нет необходимости стимулировать менеджера на обслуживание эталонного числа посетителей.

 
Есть необходимость. Если бизнес предполагает относительно редкие сделки - это НЕ означает, что следует довольствоваться "самотеком". Более того, следует предпринимать усилия для увеличения потока. Каждая "точка" (хоть "элитная", хоть "газетная") должна иметь эталон посещений (а не только продаж), определяемый ее форматом, расположением и бизнес-планом.
 
Кроме того, число менеджеров, работающих в салоне должно быть адекватным - не зная стандарта посещений, мы его не определим. К тому же, надо и соотношения между числом Посетителей, число обслуженных Посетителей и продажами изучать.
 
Вывод: Требуется
  • и "Результативность по числу посетителей" (в сравнении с эталонной);
  • и - да! - "Результативность по качеству работы с Клиентом" (как иногда называют, "дожим") - эталон может быть выражен и балльным способом, но в принципе, при хорошем администрировании, качество заполнения анкет или журнала видно - можно не только премировать за число баллов выше минимально-допустимого, но и штрафовать за нарушение стандарта заполнения (или не засчитывать такие записи);
  • и - "Результативность по числу продаж" (в сравнении с эталонной).

Наверняка, критерий "Результативность по числу посетителей" нужен не только менеджерам, работающим в салоне.

 

С Уважением,

2007-03-17 13:25:51
Катерина Дробот » Андрей Жуков
Приветствую Вас, Андрей!
 

Если бизнес предполагает относительно редкие сделки - это НЕ означает, что следует довольствоваться "самотеком". Более того, следует предпринимать усилия для увеличения потока. Каждая "точка" (хоть "элитная", хоть "газетная") должна иметь эталон посещений (а не только продаж), определяемый ее форматом, расположением и бизнес-планом.

Наверняка, критерий "Результативность по числу посетителей" нужен не только менеджерам, работающим в салоне.

 
Конечно же поток в магазин создавать надо, ежедневно его отслеживать, и предпринимать усилия для его увеличения.
Отвечая на вопрос нужен ли этот критерий менеджерам, работающим с салоне, я исходила из оценки эталонного времени Т1 на работу менеджера с посетителем и среднего промежутка времени Т2, который проходит между двумя посетителями салона, где Т1 намного меньше Т2 (в разы меньше).
Отказываясь от "результативности по числу посетителей" для менеджера по продажам в торговом зале, я предполагала, что этот показатель обязательно должен быть у сотрудника рекламного отдела автосалона. Ведь именно ему в обязанности вменяется создавать и увеличивать поток посетителей.
 
P.S. Андрей, я была бы Вам очень благодарна за ответы на вопросы в этой теме.
 
С уважением,
Катерина
2007-03-19 10:58:56
Катерина » Всем

Уважаемые коллеги!

Спасибо за внимание к моей теме.

Отвечу на заданный вопрос: да, нам нужно оценивать эффективность работы менеджера по рекламе, а кроме того оценивать динамику (в % и в абс. значении) другие источники информации (которыми тоже можно управлять и стимулировать спрос, но не так прямо, как классической рекламой).

Я хочу сосредоточиться на решении вопроса без привлечения отдела продаж. Это связано с тем, что у менеджеров низкая мотивация к работе вообще (даже к продажам) в силу причин, в которых я сама до конца не разобралась и не планирую делать это в дальнейшем (потому что не имею рычагов влияния и прямого отношения к этому вопросу). 

Таким образом, имеем ограничения: задачу по учету контактов нужно решить в короткие сроки и без менеджеров.

2007-03-19 14:57:59
Михаил Опанасенко » Катерина

Добрый день!

Эффективная реклама - это хорошо. Но независимо от эффективности, любую рекламу нужно оценивать. Самы первый показатель - у нас в автосалоне - это количество контактов - звонков и посещений.

А приведите пример какой-нибудь акции, стимулирующей увеличение числа Посетителей.

 

С Уважением,

2007-03-20 05:24:22
Катерина » Михаил Опанасенко

Пример: совсем недавно по всей России проходила акция "Войди в семью чемпионов!", может быть, даже слышали. Дак вот количество пришедших только в нашем городе измеряется в сотнях (можно  выиграть автомобиль даже ничего не покупая). Эта акция проводится централизованно.

А мы как дилер не заинтересованы именно в таком посетителе (точнее хорошо, что они пришли, но тратить собственные средства на такого рода мероприятия мы себе не можем позволить), потому что они "холостые" по большей части.

Я, конечно, как представитель рекламы и маркетинга могу создать такой поток, т.к. моя деятельность деятельность оценивается именно по нему, но все же не считаю такой подход правильным.

Поэтому, я в данной теме имею в виду другого посетителя - потенциального клиента. Поток из такого типа посетителей можно создать приглашением на тест-драйв и проч. классическими рекламными стимулирующими методами (скидками, подарками).

Нельзя не отметить, что "холостые" клиенты все рано будут даже без стимулирования (как раз из разряда "жену жду", "мимо шел" ), их величина в среднем постоянна.

2007-03-22 10:23:53
Татьяна Радченко » Катерина

Уважаемая Катерина,

Насколько я поняла, перед Вами стоят две задачи:

  1. увеличить количество продаваемых автомобилей;
  2. посчитать эффективность работы менеджеров.

По задаче №1.

Если я правильно поняла из обсуждения, то эту задачу Вы планируете решить при проведении различных акций, чтобы в целом увеличивая поток посетителей, которые приходят в автосалон.

Однако по этому поводу есть ряд сомнений:

а) предлагаемые акции («брось в ящик», «приходи на тест-драйв» и т.п.)  направлены не на увеличение числа возможных покупателей, а на увеличение числа желающих выиграть приз. Согласитесь, это несколько разные вещи.

б) я не увидела общей идеи, так сказать «позиционирования» Вашего автосалона. Наверное, поэтому перечисленные акции воспринимаются как простой перебор вариантов («Где-то это сработало, может быть и у нас пойдет»), отсюда и сомнения в их возможной эффективности.

в) как мне показалось, Вы в большей степени склонны решать задачу №2, но ведь основная проблема не в том, чтобы оценить, насколько эффективно менеджеры обслуживают «струйку» посетителей, а в том, чтобы обеспечить поток посетителей.

Сравните две ситуации.

Идеальная ситуация №1.

В нашем автосалоне не очень много посетителей, зато есть возможность каждому посетителю уделить много времени и внимания, все менеджеры работают хорошо, качество обслуживания клиентов высокое.

Идеальная ситуация №2.

В нашем автосалоне большой поток посетителей (который сравним с потоком клиентов на крупном авторынке). Каждому посетителю уделяется внимание, при этом время на обслуживания одного клиента не велико, но качество обслуживания находится на высоком уровне, все менеджеры работают хорошо.

Предложение: давайте стремится к идеальной ситуации №2.

2007-03-22 10:25:22
Татьяна Радченко » Катерина

И еще несколько мыслей

Факт 1. Автомобили покупают.

Факт 2. Большинство автовладельцев достаточно часто меняют машины (то есть ситуация, когда покупают машину и пользуются ей пока она совсем не развалится – все-таки редкость).

Предложение: почему бы Вам не попробовать забрать на себя именно этот поток?

Сравните за неделю число объявлений в средней автомобильной газете и число клиентов, которые приходят в автосалон даже «просто посмотреть». Они могли бы быть Вашими.

К сожалению, Вы не указали, на какой тип клиентов ориентирован автосалон, каков основной модельный ряд и ценовой диапазон.

Обычно в автосалонах стоят дорогие машины «в масле» и идеальные клиенты – это состоятельные граждане, которым не жалко денег на такие «игрушки».

Но состоятельные граждане потому и состоятельные, что денег не ветер не бросают и хотят знать, что они покупают.

Могут ли Ваши менеджеры доступно и практически без единого спецтермина объяснить клиенту, в чем разница между той или иной машиной?

Если да, то это можно использовать для отстройки от конкурентов.

Создавайте бесплатную консультационную службу, чтобы там могли ответить на все вопросы «от и до» и «люди к Вам потянутся» :).

Тогда у Вас можно будет не только на машины посмотреть, а действительно пользу получить. Съездите на авторынок, послушайте, о чем покупатели продавцов спрашивают, зайдите на любой автомобильный форум, там просто кладезь стереотипов (и все бесплатно :).

Тогда вместо того, чтобы охранника просить считать клиентов, закрепляем одного сотрудника (или больше в зависимости от нагрузки) за консультациями. Сажаем его за отдельный стол прямо в автосалоне и над столом большими буквами пишем «авто эксперт» (или что-то вроде этого) или открываем горячую телефонную линию и оказываем консультации. Желательно, чтобы у Вас еще и был свой живой и полезный форум не эту тему, и на нем были разные памятки на тему купли-продажи автомобилей. И эти памятки нужно раздавать в автосалоне, чтобы «сарафанное радио» меньше информации искажало. Одно дело, когда Ваш клиент рассказал знакомому про Ваш автосалон (и ненамеренно что-то исказил) и совсем другое – когда памятка на руках, где все от первоисточника.

Хорошо, допустим Вам все это удалось, и клиенты «тучами» приходят в Вашу службу «Автоэксперт» за советами и помощью, однако машины покупают где-то в другом месте.

Если Ваш модельный ряд с точки зрения Клиента – узок, то с этим придется что-то делать. Если те поставщики, с которыми Вы работаете, не могут предложить Вам более широкий ассортимент, расширяйте его сами за счет местных ресурсов.

Возможный вариант:

Создайте рядом с собой (на своих площадях) авторынок. Вы можете предоставлять всем продавцам за определенную плату право выставить автомашины на продажу. Если у Вас элитный сегмент, то Вы вполне можете выставить определенные требования. Например, на Ваш авторынок Вы принимаете только автомобили до 2002 года выпуска и только иностранного производства.

Состоятельные покупатели тоже хотят иметь возможность большого выбора, при этом не всегда стоит задачу купить машину в «масле», это может быть и автомобиль 2-3 летней эксплуатации в отличном состоянии.

Можете тут же делать диагностику, выписывать доверенности на автомобили, страховать машины, выдавать кредиты и т.п., в общем, оказывать полный сервис.

По задаче №2.

Мы у себя решили задачу учета Клиентов, которые обратились в нашу компанию, причем без применения каких бы то ни было спецсредств.

Правда, сначала решили задачу позиционирования.

Поэтому хотелось бы услышать от Вас, чем Ваш автосалон лучше остальных или что Вы планируете сделать в ближайшее время, чтобы отстроиться от конкурентов, тогда будет понятно, какие сотрудники и для каких функций нужны, и как этих сотрудников мотивировать.

2007-03-22 10:37:13
Михаил Опанасенко » Татьяна Радченко

Шикарное сообщение!

Я писал свой ответ (схожий по замыслу), но более скудный по примерам и аргументации. Теперь просто присоединяюсь.

 

С Уважением,

2007-03-23 12:20:59
Михаил Опанасенко » Андрей Жуков

Уважаемый Андрей!

 

Вы пишете:

Задача-аналог: существуют готовые технические решения для супермаркетов: "Человек - проем - датчик - комп. - отчет". 

Однакоже, в отличие от супермаркета, здесь в автосалоне поток Посетителей не столь велик и менеджеры "набегают" себе через проем "сколько надо посещений".

 

Ну, и что? Т.е., я хотел сказать: "ОК! Пусть "набегают" посещений сколько им надо". Предположим (обостряю) они "набегали" 10 000 посещений в месяц, а было сделок в этот месяц 3 штуки. Значит они плохо работали с Клиентами пришедшими в салон. Мы же не будем им платить за посещения (т.е., присоединяюсь к Катерине Дробот и тоже предлагаю отказаться от этого критерия для менеджеров сидящих в салоне).

 

Мы могли бы им поставить критерии результативности:

  1. по качеству работы с Клиентами;
  2. по числу сделок.

(Касатально результативности по обороту, я бы ее оставил с меньшим весом только в том случае, если менеджеров стимулируют "укомплектовывать" машину)

 

И вот "качество работы с Клиентами" я бы описывал не одним, двумя показателями:

1.1. Результативность соотношения "Число сделок"/"Число Посетителей" (чтобы не было желания "бегать мимо датчика");

1.2. Результативность выраженную балльным способом, как описано здесь Катериной Дробот. (Т.е., и анкеты, и журнал, и диктофон).

В единую формулу (и таличку) все три показателя сводятся легко. И тогда для учета Посетителей вполне можно использовать готовые технические решения для супермаркетов: "Человек - проем - датчик - комп. - отчет". 

 

Что касается увеличения и оценки эффективности работы отдела рекламы (тех, кто направляет целевой поток в салон), то здесь я присоединяюсь к отличным сообщениям Татьяны Радченко. Это, кстати, позволит сделать "пятерки настоящими", чтобы не пришлось потом эталоны менять (см. статью "Эталонная зарплата").

 

Успеха,

2007-03-23 12:43:25
Михаил Опанасенко » Катерина

Уважаемая Катерина!

Я хочу сосредоточиться на решении вопроса без привлечения отдела продаж. Это связано с тем, что у менеджеров низкая мотивация к работе вообще (даже к продажам) в силу причин, в которых я сама до конца не разобралась и не планирую делать это в дальнейшем (потому что не имею рычагов влияния и прямого отношения к этому вопросу). Таким образом, имеем ограничения: задачу по учету контактов нужно решить в короткие сроки и без менеджеров.

 

Если надо просто считать посетителей "без менеджеров", то используйте технические решения:

И есть еще немало других.

 

О том, как учесть звонки, Вам написала Катерина Дробот.

 

Если, все же, надо не только считать, но и использовать эти данные для увеличения продаж, то примите и другие предложения (зарплатные, рекламные), предложеннные Коллегами.

 

Успеха,

 

 

2007-03-23 12:44:20
Андрей Жуков » Михаил Опанасенко

Согласен!

С Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика