RRRRR - 54.146.179.146

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2004-09-03 11:14:35
Александр » Всем

Уважаемые коллеги, доброго времени суток всем!

На данном форуме я нашёл массу примеров, касающихся работы рекламных агентов и менеджеров по продажам оптовых подразделений. Надеюсь, многим из вас будет небезынтересной эта же тема, но применительно к менеджерам управления закупками розничной компании.

Итак, исходные данные. Представьте себе торговую компанию, работающую на местном розничном рынке на протяжении последних 9 лет. Сегодня она представляет собой сеть магазинов формата "Супермаркет", бурный рост которой закончился в 2002 году. Менеджеры управления закупок - это относительно молодые люди (30 - 35 лет), имеющие многолетний опыт и, как правило, лично организовавшие в компании  работу по своим товарным направлениям с "нуля" ещё в середине 90-х. Компания неоднократно проходила периоды "кровопусканий" с набором новых менеджеров и последующими сокращениями. Требования к качеству работы достаточно жёсткие, и в итоге остались сильнейшие. На определённом этапе ЗП менеджеров была твёрдым % от дохода от продаж закупаемого ими товара, в настоящее время: ЗП = БЗП + Премия, где БЗП - это база, зависящая от квалификации менеджера и составляющая приблизительно 50% от ЗП, а премия - это несколько другой % от того же дохода с поправкой на результативность по ряду показателей.

Вызывающий беспокойство симптом - рост товарооборота в текущем году соизмерим с темпами инфляции. При этом мотивация менеджеров к увеличению дохода от продаж недостаточна, судя по всему нужны суперусилия для реального роста 10%, а ЗП при этом может измениться в пределах 5%, что является недостаточно ценным вознаграждением. Также остаётся не решённой проблема значительной разницы в уровне ЗП у специалистов равной квалификации в связи с объективно различной величиной разных сегментов рынка и сезонными колебаниями покупательского спроса.

Мне видится следующая схема: за основу берём основную формулу Алевтины Кавтревой:

ЗП = БЗП + БЗП*Результативность,

где БЗП - это грубо говоря оклад, зависящий от категории ведомой товарной группы. Например, для менеджеров, работающих с товарными группами, обеспечивающими среднемесячный доход по результатам года до 1 000 000 рублей БЗП = X рублей, свыше 1 000 000 - Y таких же рублей. В части результативности вижу 3 эталона:

1. Среднемесячный доход по факту предыдущего года. Таким образом, Р1 = Доход(факт)/Доход(ср). Таким образом вводится корелляция с сезонными пиками продаж.

2. Фактический доход за аналогичный период предыдущего года. Р2 = 0; 1; 1,2; 1,5 при соответствующих значениях Доход(факт)/Доход(факт`) до 1, от1 до 1,1, от 1,1 до 1,2 и свыше 1,2. Таким образом вводится мотивация к достижению роста товарооборота и дохода.

3. Норматив по неликвидам. Р3 = Неликвиды(факт)/Неликвиды(норм). Таким образом контролируем процесс накопления неликвидов и косвенно отслеживаем оборот в днях.

Вот в общих чертах и всё. Есть сомнения в критериях расчёта БЗП и диапазонов Р2. Заранее благодарен всем, кого заинтересует обсуждение этой темы. Для меня будут очень ценными и интересными мнение и опыт каждого из вас.

С искренними пожеланиями успехов,

Александр.

2004-09-03 13:16:54
Михаил Опанасенко » Александр

Уважаемый Александр!

У Вас не вызывает беспокойства само структурирование менеджеров "по товарным группам"?

Насколько это оправдано в супермаркете Вашего профиля?

Спасибо,

2004-09-03 16:14:04
Александр » Михаил Опанасенко

Добрый день, Михаил.

Спасибо за проявленный интерес и конкретный вопрос.

Давайте предположим, какие ещё могут быть варианты. Полагаю:

- по поставщикам;

- по брендам.

В случае разделения по поставщикам мы получаем строгое соответствие менеджер-поставщик, что бесспорно, хорошо. Но на этом всё "хорошее" заканчивается. Давайте представим, что два разных менеджера независимо друг от друга организовывают поставки от двух разных поставщиков, например, бытовой химии. В итоге мы получим либо отсутствие товара на полке потому, что каждый из менеджеров понадеялся на своего коллегу, либо излишний запас по понятной причине (испробовано на опыте). При этом на полке мы имеем не оптимальный ассортимент в соответствии с рыночными долями разных брендов, а бессистемный микс. С брендами дело обстоит лучше, в конце концов если продукция P&G закреплена за одним менеджером, то кроме него больше никто её не закажет, да и ответственность за результаты тоже закреплена за ним же. Но в этом случае возникает вопрос, не правильнее закрепить за этим менеджером не только P&G, а и Хенкель, Бенкизер и прчие бренды категории СМС? Мне кажется, ответ "да".

Таким образом, мы приходим к закреплению по товарным группам. Если есть ещё какие-либо варианты, буду рад обсудить.

С уважением,

Александр. 

2004-09-03 17:30:39
Андрей Жуков » Михаил Опанасенко

Уважаемый Михаил,

  • к недостаткам структурирования "по поставщикам", перечисленным Александром, добавьте следующий:
    • излишняя привязанность менеджера к конкретному поставщику до добра не доводит (не надо вводить людей в искушение);
  • к недостаткам структурирования по брэндам (кроме перечисленного) добавьте следующий:
    • не может такой менеджер найти/предложить Клиенту необходимый "товар-заменитель" (аналог, но другой марки), когда запрашиваемой марки нет, а Клиент, как раз, есть. Просто искать не будет. В результате, теряем Клиента.

Успеха,

2004-09-07 13:56:24
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Александр
Уважаемый  Александр!
 
Буду на Ваши вопросы отвечать по частям. Предлагаю работать так:
 
1. Вы прочитываете ответ.
2. После Вашей реакции двигаемся дальше.
 

где БЗП - это грубо говоря оклад, зависящий от категории ведомой товарной группы.

Например, для менеджеров, работающих с товарными группами, обеспечивающими среднемесячный доход по результатам года до 1 000 000 рублей БЗП = X рублей, свыше 1 000 000 - Y таких же рублей.

 
Не согласна, что категория товарной группы/менеджера должна зависеть от дохода, который она приносит. Думаю, есть объемные (количественно) и трудоемкие группы, но малодоходные. И наоборот. Категория менеджера может, например, зависеть от таких критериев:
 
Критерий 1. Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от аттестации до аттестации).
 
Этот показатель необходим:
 
1.1. Для того, чтобы выделить действительно "стабильных" менеджеров среди всех, в т.ч. среди тех, кому просто повезло.
 
1.2. Для того, чтобы менеджеры не расслаблялись после удачного месяца. Так, например, менеджер высшей категории может себе "позволить" результативность по любому из параметров НЕ ниже 90%, для менеджера низшей категории - позволительна минимальная результативность (по каждому из параметров) - 70%.
 
Критерий 2. Владение определенным набором навыков и знаний. К каждой категории разрабатываются квалификационные требования. Поскольку аттестация (категория, полученная на аттестации) повлияет на базовую часть зарплаты, второй критерий стимулирует к обучению. Это важно, т.к., для многих предприятий - действительно проблема заставить менеджеров учиться.
 
Критерий 3. Штрафные баллы. (Желтые карточки).
Если менеджер имеет серьезные нарекания по дисциплине и/или нарушает фирменные стандарты, то пусть оплачивает эти нарушения (конечно, всему есть предел).
 
За ошибки и нарушения выдаются штрафные баллы. В зависимости от "тяжести" нарушения, назначается определенное количество карточек.
 
Так вот, менеджеру высшей категории позволено в месяц иметь, к примеру, не больше 2-х штрафных баллов, а менеджеру низшей - не более 10.
 
Третий критерий также облегчает процедуру штрафования: не надо всякий раз вести разговор о деньгах. Просто выдается штрафная карточка, но человек знает, что при определенном количестве карточек может понизиться категория и - соответственно - базовая часть заработной платы.
 
Сводятся три критерия в один очень просто. Выбирается наименьший (не среднее!). И все.
 
Так, если менеджер имеет высшую оценку по первому критерию, по второму - среднюю, а по третьему - низшую, то в целом, его категория -низшая. А если бы он по первому критерию имел высшую оценку, по второму - среднюю, а по третьему - тоже высшую, то получил бы вторую категорию.
 
Базовая часть выплачивается в соответствие с категорией в текущий период по результатам предыдущего.
 
Успеха,
2004-09-13 13:36:11
Александр » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"

Добрый день, Алевтина!

Полностью согласен с предложенным режимом работы, давайте начнём.

Ваша аргументация понятна и в чистой теории не вызывает никаких сомнений. Действительно, не всегда товарооборот и доход по товарной группе корректно отражают трудозатраты менеджера, более того, будь менеджер хоть семи пядей во лбу, он никогда не добьётся показателей, например, товарной группы "Бытовая химия" от товарной группы "Галантерея". А работать нужно и с химией, и с парфюмерией, и с хозтоварами... Эту проблему я решаю путём группировки товарных подгрупп в большие товарные группы (далее буду называть эту большую группу просто товарной группой) с примерно одинаковым удельным весом. На самом деле, задача вполне решаемая, все большие товарные группы имеют области пересечения по определённым подгруппам, пространства для маневра достаточно для того, чтобы соблюдая специализацию "играть" товарооборотом каждой товарной группы. В итоге мы получили два типа товарных групп:

- среднемесячный доход от продаж около 800 000 рублей (назовём их группой "А");

- среднемесячный доход от продаж около 1 500 000 рублей (назовём их группой "В").

Ещё раз повторю, показатели объективно напряжённые, отражающие нормальные продажи и доход с метра торговой площади и стабильные. При этом, бесспорно, трудоёмкость не связана в прямой пропорции с доходом, но и предлагаемая БЗП тоже не отличается более, чем на 20%. Однако, по моей оценке при "суперусилиях" в следующем году возможно вывести товарные группы "А" до 1 000 000, для этого и предлагается установить планку на этом уровне. Возможно нужна ещё одна планка для группы "В"???

Теперь о предлагаемых трёх критериях.

1. Стабильность. Очень важный критерий, но на данном этапе у нас нет проблем со стабильностью. У нас есть проблема с недостаточными темпами роста. Я полагаю, что такой рост в основном может быть связан с инициативой менеджеров, поэтому включаю мотивацию к росту не в БЗП, а в переменной части. Мне кажется, это полностью согласуется с Вашими тезисами относительно технологичности бизнеса в связи с постоянной и переменной частями ЗП.

2. Квалификационные требования. Говоря вообще, конечно, идеальный менеджер должен постоянно испытывать жажду новых знаний и постоянно стремиться обучаться. Но это в идеале. На практике я бы разделил профессиональные знания и навыки на три категории:

- знания товароведа;

- навыки и опыт переговорщика;

- общие знания по маркетингу, менеджменту, бухгалтерскому учёту и т. д.

В части знаний товароведа менеджер, ведущий товарное направление более 5 последних лет, одназначно и бесспорно сильнее любого другого специалиста в компании. Таким образом аттестация в этой части может быть только формальностью.

Тренинги по ведению переговоров могут быть весьма полезными, но я бы сказал, что в этом деле решающее значение имеет опыт и врождённые качества плюс воспитание в детстве.

Глубокое изучение маркетинга и менеджмента линейными менеджерами я не оцениваю как важное условие для достижения успеха в повседневной деятельности. Объясню почему:  в одной из статей Вы приводили очень хороший пример с землекопом и экскаваторщиком относительно производительности их труда. Так вот я полагаю, что землекопу совсем не обязательно обладать знаниями и квалификацией экскаваторщика, а экскаваторщику, в свою очередь, совсем не обязательно знать сопромат и теорию машин и механизмов. Применительно к менеджерам я полагаю, что специалист стремящийся к обучению должен двигаться вверх, а отсутствие такого движения может стать  демотивирующим фактором.

3. Штрафные баллы. Бесспорно нужный и полезный механизм. При описании системы ЗП я несколько её упростил. Нечто похожее на штрафные баллы в ней тоже есть. Называем этот механизм оценкой качества труда сотрудников. Качество труда оценивается по по 5 критериям, связанным с фирменными стандартами и дисциплиной. При этом, значение коэффициента по каждаму из критериев может быть как больше, так и меньше 1, а итоговое значение расчитывается как среднее. По итогам месяца БЗП расчитывается с поправкой на этот коэффициент. Думаю, здесь могут быть проблемы. Действительно, известно, что например, прочность цепи равна прочности самого слабого звена. Кроме этого, возможно у системы "жёлтых карточек" есть свои особые преимущества?

Таким образом, в нашем случае квалификация специалиста связывается с должностью старшего менеджера либо менеджера с соответствующими размерами БЗП. Некоторое различие в БЗП у специалистов приблизительно одинаковой квалификации, но существенно разными весовыми долями товарных групп считаю оправданным. В конце концов, если потенциал данной товарной группы велик, то и упущенная выгода в случае ошибок будет тоже большой. За безошибочную работу на больших объёмах стоит платить.

Если в моих рассуждениях видны ошибки, буду рад продолжить дискуссию. Если можем двигаться дальше тоже буду удовлетворён, как раз переменная часть ЗП меня беспокоит больше всего.

С уважением,

Александр.

2004-09-17 12:08:06
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Александр

Уважаемый Александр!

... более того, будь менеджер хоть семи пядей во лбу, он никогда не добьётся показателей, например, товарной группы "Бытовая химия" от товарной группы "Галантерея". А работать нужно и с химией, и с парфюмерией, и с хозтоварами...

Именно поэтому предлагается по каждой товарной группе задавать разное задание по обороту, не привязывая к абсолютной величине оборота базовую часть. Она зависит от трудоемкости и квалификации ведущего группу.

Возможно нужна ещё одна планка для группы "В"???

Нужна, она может называться "заданием" по обороту, а процент выполнения этого задания - результативностью по обороту.

1. Стабильность. Очень важный критерий, но на данном этапе у нас нет проблем со стабильностью. У нас есть проблема с недостаточными темпами роста.

Критерий "стабильность" и не предлагался, он формулировался так: "Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от аттестации до аттестации)".

Т.е. Вы даете задание по продажам по каждой товарной группе (такое, которое отвечает требованиям роста), далее рассчитывается результативность по выполнению данного показателя. Этот показатель должен быть стабилен, а задание по обороту может расти.

 

Я полагаю, что такой рост в основном может быть связан с инициативой менеджеров, поэтому включаю мотивацию к росту не в БЗП, а в переменной части. Мне кажется, это полностью согласуется с Вашими тезисами относительно технологичности бизнеса в связи с постоянной и переменной частями ЗП.

Да.

 

Что касается квалификации, если одни менеджеры продают лучше (т.е. выполняют и перевыполняют задание), а другие хуже (не выполняют задание), то задача их руководителя найти дельту в навыках одних и других. Создать обучающий курс по нужному предмету деятельности и подтянуть навыки того, кто это делает хуже. При этом, чтобы менеджеров можно было сравнивать (а им было к чему стремиться) - вводятся категории.

Что касается штрафных баллов: этот критерий учитывался в БЧ для того, чтобы было выгодно быть дисциплинированным всегда, а не от случая к случаю. При этом, называется ли эта система "желтыми карточками" или иначе, не имеет значения. Эта система не противоречит снижению переменной части за допущенные ошибки и нарушения в текущем режиме.

С уважением,

2004-09-20 11:13:51
Александр » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"

Здравствуйте, Алевтина!

Мне кажется, что относительно базовой части в Ваших замечаниях нет принципиальных протворечий тому, о чём говорю я. Бесспорно, БЗП должна быть связана с трудозатратами, квалификацией и выполнением должностных инструкций. Наверное, методики определения категории могут быть различными ( я бы провёл параллель с оценкой спортивного результата, например, в прыжках в длину и фигурном катании). Мне больше нравится оценка по тем параметрам, которые поддаются физическому измерению. Полагаю, что в нашем случае это возможно. Путём "правильной" группировки товарных подгрупп в группы А и В, я как бы формирую две весовые категории. Таким образом, трудозатраты учтены, мы, образно говоря, имеем "мастеров спорта в различных весовых категориях". Здесь же находится решение проблемы адекватной оценки квалификации менеджера.

Что касается штрафных баллов, мне показалось, Вы неверно уловили суть, я также говорил как раз о поправках к БЗП, а не к переменной части. И в этом случае, мне кажется, так же выгодно "быть дисциплинированным всегда, а не от случая к случаю".

Ваше разъяснение критерия "стабильность результативности" понял, разницу с первоначальным своим пониманием уловил. Тем не менее остаются некоторые сомнения в целесообразности введения этого критерия именно в базовую часть. Ведь мотивация к росту включена в переменной части, более того, отсутствие роста в моей схеме может вообще обнулить премию. Мне кажется, этого может быть достаточно, а учитывая напряжённость существующих нормативов, наказание за их выполнение (или не перевыполнение) в виде снижения категории бесспорно классного специалиста, может оказаться вредным.

Предлагаю перейти к переменной части, а затем, в случае выявления каких-либо пробелов и несоответствий, вернуться назад.

С уважением,

Александр.

2004-09-30 16:47:25
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Александр

Уважаемый Александр!

 

Про переменную часть начнем говорить не с анализа формулы, а с анализа существующей технологии. Напишите узкие места в работе отдела закупок. Т.е., допустим, у нас уже есть идеальная система оплаты, теперь опишите, как она должна повлиять на работу сотрудника, что он должен сделать дополнительно, чего не делал ранее (о конечном результате, на время, забудьте)…  

С уважением,

2004-10-01 14:37:29
Александр » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"

Здравствуйте, Алевтина!

Очень рад продолжению нашего диалога, постараюсь кратко ответить на Ваши вопросы.

1. Технология работы менеджеров управления закупок (УЗ).

Менеджеры УЗ уполномочены принимать решения в части выбора поставщиков и проведения переговоров по условиям договоров, ведения взаиморасчётов, формирования ассортимента, согласования и контроля цен закупки, ценообразования в рознице (всё вышеуказанное ограничено рамками закреплённых за менеджером товарных групп).

Менеджеры УЗ отвечают за выполнение планов по доходу и соответствие текущих показателей нормативам по ключевым параметрам товародвижения.

На всякий случай отмечу: организационная структура построена по принципу высокотехнологичной компании, вопросы охраны и экспедирования грузов, подготовки товара к продаже и пр. не входят в круг обязаннстей специалистов УЗ. 

При этом, я бы разделил функции менеджера УЗ на две категории:

- деятельность, связанная с выполнением обязанностей и обеспечивающая стабильность результативности;

- деятельность, связанная с предпринимательской инициативой и направленная на интенсивный рост.

2. Что должна "включить" новая система ЗП?

Исходя из наблюдающейся тенденции к прекращению интенсивного роста возникает сомнение в достаточных усилиях, связанных с инициативой менеджеров. Мы с достаточно высокой степенью точности можем устанавливать нормативы основываясь на статистике предыдущих периодов и сезонными колебаниями покупательского спроса. На вопрос о том, насколько "вытоптана поляна" ответить крайне трудно. По моей оценке потенциал к росту бесспорно есть, но такой рост может составлять единицы процентов, может буть где то и десяток, но ни в коем случае не в разы. При нынешней системе отставание роста ЗП от роста дохода будет приблизительно в два раза. Для компании рост даже на единицы процентов - это очень существенный плюс, для менеджера - мизерный.

Таким образом, по моему мнению необходимо "включить" мотивацию к росту, пусть даже на единицы процентов.

Надеюсь, что в достаточной мере ответил на поставленные вопросы. Если нужны какие-либо уточнения, с удовольствием дам любые разъяснения.

С уважением,

Александр.

2004-10-01 17:29:29
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Александр

Уважаемый Александр!

Спасибо за подробную расшифровку.

Итак,

Менеджеры УЗ уполномочены принимать решения в части выбора поставщиков и проведения переговоров по условиям договоров, ведения взаиморасчётов, формирования ассортимента, согласования и контроля цен закупки, ценообразования в рознице (всё вышеуказанное ограничено рамками закреплённых за менеджером товарных групп).

Переформулирую свой вопрос. После введения "идеальной" системы оплаты труда, какими должны стать менеджеры? Что Вы понимаете под понятием "инициативный".

Т.е. напишите, так работает менеджер, впавший в "стабильное состояние", которого уже мало, что интересует.

Например,

Он перестал искать новых поставщиков...

Он не добивается лучших ценовых условий...

И, как работает инициативный менеджер, у которого "включена мотивация к росту".

Например,

Он еженедельно просматривает все новые предложения поставщиков и посылает им запросы. Так, что фирма имеет все самые лучшие предложения...

Он всегда добивается лучшей цены (можно сравнить выбранного им поставщика с любым другим - дешевле не найти...)

О конечном результате, пока не вспоминайте.

С уважением,

2004-10-04 11:13:43
Александр » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"

Здравствуйте, Алевтина.

Вы очень точно обозначили разницу между инициативным и просто добросовестно выполняющим свои формальные обязанности менеджером. Попытаюсь сформулировать собственные определения по каждому состоянию менеджера в наших условиях:

Стабильный менеджер - это высококвалифицированный специалист, имеющий не менее, чем 5-летний опыт работы в компании со своей товарной группой. Как следствие - отличное знание соответствующего сегмента рынка, хорошие навыки переговорщика, базовые знания в области маркетинга, экономики, бух. учёта и Гражданского Кодекса  (применительно к основным нюансам договоров купли-продажи).

Инициативный менеджер - это стабильный менеджер, обладающий ещё одним уникальным качеством: потребностью в постоянном движении при готовности брать на себя ответственность за собственные проекты. По сути, такой менеджер - это предприниматель, ведущий свой бизнес в рамках компании (это касается не доли в собственности или в доходе, а прежде всего, отношения к делу).

Другими словами, стабильный менеджер не заинтересован в каких-либо переменах без стимула извне, но он может стать инициативным при правильной мотивации. Будучи инициативным менеджер постоянно осуществляет мониторинг предложения на рынке, конкурентной среды и контролирует деятельность смежных подразделений компании, непосредственно влияющих на конечный результат. Среди основных отличительных функций инициативного менеджера я бы выделил следующие:

- ротация ассортимента по мере появления новых брэндов и новых товаров внутри брэндов;

- ротация поставщиков по мере появления более выгодных предложений на рынке;

- обеспечение минимальных цен закупки и наилучших условий для компании путём перманентного      переговорного процесса с поставщиками;

- разработка и реализация новых проектов, связанных с не освоенными сегментами рынка.

Для просто стабильного менеджера вышеперечисленные функции не свойственны, но он дисциплинирован, ответственен, безупречно осуществляет текущую деятельность и обеспечивает стабильно высокие показатели, грамотно и в срок выполняет поручения своего руководителя, (но инициатором таких поручений никогда не выступает).

Должен сделать ещё одно замечание: на самом деле, по крайней мере в наших условиях, в чистом виде "стабильного менеджера" не существует. Скорее всего на практике мы имеем "смешанный тип", или другими словами, есть сомнения в том, что инициативный менеджер всегда достаточно инициативен. И, соответственно, идеальное состояние - 100% инициативы всегда и 0% упущенной выгоды.

Вот, в общих чертах, и всё. Если нужна дополнительная информация, с удовольствием предоставлю.

С уважением,

Александр.

2004-10-11 19:11:20
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Александр

Уважаемый Александр!

Итак, инициативные менеджеры, в которых должны превратиться все стабильные отличаются тем, что делают следующее:

- ротация ассортимента по мере появления новых брэндов и новых товаров внутри брэндов;

- ротация поставщиков по мере появления более выгодных предложений на рынке;

- обеспечение минимальных цен закупки и наилучших условий для компании путём перманентного     переговорного процесса с поставщиками;

- разработка и реализация новых проектов, связанных с не освоенными сегментами рынка.

Давайте себе представим, что один из инициативных менеджеров уходит в отпуск (к примеру, на 3 месяца). За него остается другой (очень инициативный), но совершенно неопытный менеджер. Проблема в том, что встретиться, созвониться (чтобы старший мог обучить младшего) они не могут. Есть возможность только написать инструкцию.

Давайте с Вами попробуем это сделать, расшифровав подробно каждый из 4-х перечисленных Вами пунктов.

Я начну:

1. Менеджер (опытный) должен собрать и систематизировать перечень источников информации о поставщиках (т.е. он описывает, откуда брать информацию о потенциальных поставщиках [сайты, каталоги выставок, периодические издания и т.д.]). Задать цикл просмотра (например, раз в месяц).

Менеджер (неопытный) будет просматривать эти источники (раз в месяц) и составлять перечень новых поставщиков, кому он напишет запрос. А, чтобы его было возможно проверить, он составит отчет: "Потенциальные поставщики".

2. Менеджер опытный должен будет задать критерии оценки поставщика и описать пошаговый алгоритм анализа каждого из них. И цикл анализа (например, раз в месяц).

Менеджер (неопытный) будет раз в месяц анализировать поставщиков по критериям и выставлять их рейтинг. А, чтобы его было возможно проверить, он составит отчет: "Рейтинг поставщиков".

И т.д. (продолжите список...).

О конечном результате пока не вспоминайте.

С уважением,

2004-10-12 11:22:40
Александр » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"

Здравствуйте, Алевтина!

Начну с того, что предложенная Вами ситуация очень сильно оторвана от реальных условий и, на мой взгляд, дальнейшее движение в этом направлении заведёт нас в тупик. Рискну взять на себя смелость сделать предположение относительно цели описания такой заведомо упрощённой до явного противоречия ситуации: мы должны прийти к выводу о необходимости систематизации информации и разделения функций менеджеров на рутинные и требующие большего опыта с одновременным созданием кадровых резервов. Если я снова забегаю вперёд, либо вообще "не в ту сторону", прошу не судить строго. Проблема состоит в том, что, в частности, у нас никто из менеджеров не может себе позволить уйти в отпуск более, чем на две недели подряд, к такому отпуску нужно готовиться заранее и, конечно, никто и никогда не уйдёт в пик сезона. При этом в обязательном порядке оставляется "завещание" с подробно расписанными необходимыми мероприятиями на время отсутствия. Проблема создания базы данных поставщиков с номерами телефонов, факсов, контактными лицами и пр., а также автоматическое отслеживание текущих показателей по этим же поставщикам и даже формирование заказов при наличии современных программ автоматизации розницы - это, строго говоря, вообще не проблема. Мониторинг внешней среды и оперативное принятие решений - вот настоящая проблема, связанная с человеческим фактором и одними инструкциями здесь, к сожалению, ничего не решается. Вы не случайно вводите понятия "опытный" и "неопытный" менеджер, и в этой связи очередной отпуск - это штатная ситуация, а, например, увольнение уникального специалиста - эту уже "авария", ведущая к серьёзным сбоям в работе и потерям.

Таким образом, необходимо ввести дополнительное условие при постановке задачи - владелец компании по каким-либо причинам заинтересован в  доведении числа менеджеров до минимума (по одному на каждую товарную группу). Причины могут быть разными и анализ возможных рисков, связанных с этим решением не является нашей целью. Цель - это построение эффективной системы ЗП именно в данных условиях. Образно говоря, на имеющейся машине нам нужно с максимальной скоростью доехать из пункта А до пункта В. Предпроложим, что ресурс машины бесспорно позволяет пройти этот путь, а о том, что будем делать после приезда, пока не задумывемся.

С уважением,

Александр.

2004-10-12 12:16:34
Кавтрева Алевтина » Александр

Уважаемый Александр!

Необходимость выполнения данной рекомендации связана с процедурой установления эталонов. Вы предполагали установить их "по прошлому году", я же знаю (на статистике многих предприятий, собираемой в течение 12-ти лет), что так делать некорректно. И правильно - нормировать технологию.

 

Поэтому, пожалуйста, все же, выполните эту рекомендацию . Не сопротивляйтесь :-).  

 

Я помню, что мы говорим о зарплате. И не ухожу от этой задачи.

 

Вы не случайно вводите понятия "опытный" и "неопытный" менеджер, и в этой связи очередной отпуск - это штатная ситуация, а, например, увольнение уникального специалиста - эту уже "авария", ведущая к серьёзным сбоям в работе и потерям.

Хорошо. Давайте себе представим, что один из инициативных менеджеров увольняется, уходит в декрет, умирает, никого не поставив в известность... (далее по тексту). Более того, не скрою, что я попросила бы Вас  выполнить эту рекомендацию даже если перечисленные ситуации "увольнение, смерть, декрет и т.п." уникального специалиста были бы для Вашей компании некритичны.

Спасибо,

 

P.S. Можно не спеша.

2004-10-13 17:22:52
Александр » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина!

Спасибо за разъяснение задачи, понимая смысл мне намного легче работать продуктивно. Сразу же хочу подчеркнуть: в моём понимании, сейчас мы не будем учитывать инициативу менеджера, но будем говорить об опыте. Если можно провести аналогию с уравнением с двумя переменными, где одно из них - инициатива, а другое - опыт, то я бы сказал, что в следующем описании будем полагать: инициативу мы принимаем за константу, причём с максимальным значением этого параметра; для опыта условно выбираем два значения: низкое и высокое. Если начальные условия я понимаю правильно, то задача сводится к описанию функций опытного и неопытного менеджера при осуществлении определённых видов деятельности.

В этой связи я бы начал с самого общего различия в уровнях зрелости менеджера. Как известно, разделяют четыре этапа или уровня зрелости (указываю в порядке возрастания):

- неосознанная некомпетентность;

- сознательная некомпетентность;

- сознательная компетентность;

- неосознанная компетентность.

Полагаю, что в нашем случае мы можем говорить о неосознанной компетентности для опытного менеджера (давайте сравним его с водителем, имеющим не менее, чем 5-тилетний водительский стаж), и о сознательной компетентности для неопытного менеджера (сравним с водителем, только что получившим водительские права). В принципе, ехать могут оба, но первый делает это почти автоматически, а второй постоянно думает о педалях, рычагах правилах и при этом чаще ошибается. Применительно к работе менеджера предлагаю считать неопытным специалиста, не имеющего опыта работы с данной товарной группой, но тем не менее имеющего хороший опыт менеджера вообще. В противном случае можно будет говорить только о менее высоких уровнях зрелости при которых не может быть речи о самостоятельной работе без наставника.

Теперь попытаюсь более детально описать эти различия применительно к конкретным функциям.

1. Ротация ассортимента.

- Опытный менеджер: на основании собственного опыта и накопленной статистики производит замену товаров, находящихся на заключительном этапе жизненного цикла на "звёзды", отдельно учитывая сезонные изменения покупательского спроса.

- Неопытный менеджер: не имея собственного опыта и основываясь только на имеющейся статистике и интуиции, должен делать то же самое, что и опытный. В итоге затраты времени и процент ошибок больше.

Для обоих случаев нужно заметить, что обнаружение новинок само по себе не является проблемой. Так ассортимент хорошего супермаркета составляет приблизительно 20 000 позиций, а предложение при этом гораздо шире.  Основная задача - это наполнение полки реально ликвидным товаром, а не хламом . В части  выбора ассортимента и формирования ассортиментной матрицы опытный менеджер больше похож на шахматиста, а неопытный - на игрока в рулетку. Каких-либо специфических операций, которые можно было бы описать и нормировать в этой части, я не вижу. Другая часть задачи - это выявление и вывод неликвидов на основе анализа актуальной ассортиментной матрицы. Фактически она требует минимального опыта. Отслеживание показателей товародвижения по каждому товарному коду ведётся автоматически, для компьютера объём информации не имеет значения, а отчёты могут формироваться ежедневно. Перодичность анализа отчётов будет различной для разных товарных групп в зависимости от оборота в днях.

2. Ротация поставщиков.

- Опытный менеджер: на основании имеющегося опыта знает всех основных операторов на рынке и постоянно обновляет имеющуюся информацию путём посещения выставок, поиска в интернете, изучения всех поступающих коммерческих предложений и пр. По мере изменения предложения на рынке, руководствуясь принципом "Просто хороших поставщиков много, но лучший - один.  Работать со всеми мы не можем, поэтому работаем только с лучшими", производит замену хороших на лучших.

- Неопытный менеджер: пользуясь теми же источниками информации постепенно накапливает опыт и делает то же самое, что и опытный. Как правило, показывает положительную динамику, так как обычно нужно перелопатить гору песка, чтобы найти один самородок.

3. Оптимизация условий.

По сути является продолжением предыдущей функции. Можно сказать, что нужно постоянно отслеживать имеющихся лучших поставщиков, и как только они становятся просто "хорошими" по любому из параметров своего предложения, вынуждать их вновь становиться "лучшими". Если же бывший "лучший" поставщик по каким-либо причинам более не в состоянии оставаться таковым, то пришло время нового "лучшего". Здесь и опытный, и неопытный менеджер будут заниматься одним и тем же - регулярно встречаться с поставщиками, подводить итоги и выявлять "тонкие места". Основное отличие в том, что опытный знает всех (или почти всех) поставщиков не просто по названиям, а лично знаком с первыми лицами и, соответственно, шансов на успех в переговорах у него больше чем у неопытного менеджера, даже при равных навыках переговорщика. Кроме этого, отличное знание предмета (специфики товарной группы), как правило, также существенно способствует успешным переговорам.

4. Новые проекты.

Говоря вообще, речь о реализации новых проектов может вестись только применительно к опытному менеджеру. При этом, в нашем случае, вся деятельность неопытного менеджера - это отчасти работа над новым проектом заведомо подразумевающая достаточно высокий уровень квалификации специалиста. Но в чистом виде новый проект - это запуск нового магазина, ввод новой товарной подгруппы, услуги и т. д.  Для этого необходимо составить бизнес-план согласовать его и обеспечить выполнение всех мероприятий по запуску.

Не знаю, насколько мне удалось расшифровать перечисленные функции. Мне показалось, что в Ваших примерах неопытный менеджер является ассистентом опытного, у меня же такой связки не получается. Идея о нормировании технологии интуитивно вызывает доверие, но чувствую, что пока чего-то не хватает. Давайте попробуем разобраться.

С уважением,

Александр.

 

2004-10-18 15:55:01
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 
1. Давайте сделаем допущение о том, что если все перечисленное Вами в предыдущем сообщении менеджеры делать умеют (осознанно или на автоматизме), но по каким-то причинам - не хотят, то «умная зарплата» и некоторые вынуждающие обстоятельства их на это подвигнут. А если просто не умеют, то можно им задать любые эталоны – толку, к сожалению, не будет.
 
2. Тогда наша с Вами цель – составить детальный план работы менеджера закупки на ближайшие 1-2-3 месяца. Такой план, что, если этот он выполнится (априори предположим, качественно, в полном объеме и т.д.), то мы смело назовем соответствующего менеджера инициативным.
 
Представьте себе, что он сам себе составил этот план, а мы подсмотрели…
 
3. В тех ситуациях, когда для составления плана не будет хватать информации, надо будет обратиться к паре-тройке самых лучших и опытных менеджеров и побеседовать с ними по 1-2 часа в спокойной обстановке. Цель беседы выяснить: если бы их стимулировали «как надо», что они могли бы в каждом направлении сделать и каким образом (только пусть рассказывают по каждому пункту очень конкретно).
 
4. Все «путное» по п.3. изложИте в следующем сообщении. Если «путного» по п.3. не будет, то сделайте пометку: по этому вопросу их стимулировать бесполезно, т.к. понимания, что делать – нет.
 
5. Теперь рассортируем Ваше предыдущее письмо на «то, что сразу можно включить в план» на «то, что сначала нужно выяснить».
 

1. Ротация ассортимента.

- Опытный менеджер: на основании собственного опыта и накопленной статистики производит замену товаров, находящихся на заключительном этапе жизненного цикла на "звёзды", отдельно учитывая сезонные изменения покупательского спроса.

…. опытный менеджер больше похож на шахматиста, а неопытный - на игрока в рулетку. Каких-либо специфических операций, которые можно было бы описать и нормировать в этой части, я не вижу.

 
Здесь надо идти беседовать с менеджерами. См. Выше – п.п. 3 и 4. Будет «путное» - напишите «это» здесь буквально, нет – напишите «ничего нет». Затем продолжим.
 

Другая часть задачи - это выявление и вывод неликвидов на основе анализа актуальной ассортиментной матрицы. Фактически она требует минимального опыта. Отслеживание показателей товародвижения по каждому товарному коду ведётся автоматически, для компьютера объём информации не имеет значения, а отчёты могут формироваться ежедневно.

Периодичность анализа отчётов будет различной для разных товарных групп в зависимости от оборота в днях.

 
Отлично! Это сразу заносим в план. Задаем название отчета, форму и периодичность. Плюс «циклические  даты» (например, 20-е число каждого месяца), когда это нужно делать и сдавать.
 

2. Ротация поставщиков.

- Опытный менеджер: на основании имеющегося опыта знает всех основных операторов на рынке и постоянно обновляет имеющуюся информацию путём посещения выставок, поиска в интернете, изучения всех поступающих коммерческих предложений и пр.

 
Я так думаю, что в соответствие с фирменными стандартами Вашей компании вся эта информация находится в аккуратном состоянии в корпоративной базе данных. Там имеются все координаты поставщика, состояние сделок, объем закупок, досье на каждого и т.д.
 
Если «нет», то смело вносите эти работы в план.
 

По мере изменения предложения на рынке, руководствуясь принципом "Просто хороших поставщиков много, но лучший - один.  Работать со всеми мы не можем, поэтому работаем только с лучшими", производит замену хороших на лучших.

 
Предполагаю, что, в связи с этим, у Вас в компании созданы формализованные критерии оценки поставщиков.
 
Если «нет», то дополняйте план этим пунктом.

3. Оптимизация условий.

Здесь и опытный, и неопытный менеджер будут заниматься одним и тем же - регулярно встречаться с поставщиками, подводить итоги и выявлять "тонкие места". 

 
Да, опыт лучше консолидировать.
 
Если у Вас не ведется общая типология узких мест в работе с поставщиками, не выработаны стандарты на поведение с «проблемными поставщиками», то работа по созданию соответствующего пакета документов тоже должна фигурировать в плане.
 

Основное отличие в том, что опытный знает всех (или почти всех) поставщиков не просто по названиям, а лично знаком с первыми лицами и, соответственно, шансов на успех в переговорах у него больше чем у неопытного менеджера, даже при равных навыках переговорщика.

Кроме этого, отличное знание предмета (специфики товарной группы), как правило, также существенно способствует успешным переговорам.

 
Здесь опять полезно побеседовать с менеджерами. Если путное что-то скажут, то напишите мне. Если нет, то вычеркните этот пункт совсем. И не переживайте по этому поводу. В план добавьте строки: «разработка сценария встречи» и «создание речевых модулей».
 

4. Новые проекты.

…в чистом виде новый проект - это запуск нового магазина, ввод новой товарной подгруппы, услуги и т. д.  Для этого необходимо составить бизнес-план согласовать его и обеспечить выполнение всех мероприятий по запуску.

 
И это все - в план. С пошаговой разбивкой в 2-4 часа. Чтобы каждая работа (шаг) была легко представима.
 
Т.о., мне хотелось бы в следующих Ваших сообщениях увидеть план и информацию о беседах с менеджерами по перечисленным вопросам.
 
Успеха,
2004-10-19 18:29:43
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

Я в очередной раз начну своё сообщение с описания собственного понимания задачи в целом и текущего этапа в частности. Если моё видение проблемы в чём-либо ошибочно, прошу указать.

Вы пишете: 1. Давайте сделаем допущение о том, что если все перечисленное Вами в предыдущем сообщении менеджеры делать умеют (осознанно или на автоматизме), но по каким-то причинам - не хотят, то «умная зарплата» и некоторые вынуждающие обстоятельства их на это подвигнут. А если просто не умеют, то можно им задать любые эталоны – толку, к сожалению, не будет.

Совершенно однозначно и бесспорно: менеджеры умеют делать всё необходимое но, возможно, не всегда хотят. Давайте для упрощения будем считать это начальным условием в поставленной задаче. А задача действительно сводится к построению "умной зарплаты" и созданию "некоторых вынуждающих обстоятельств".

Вы пишете: 2. Тогда наша с Вами цель – составить детальный план работы менеджера закупки на ближайшие 1-2-3 месяца. Такой план, что, если этот он выполнится (априори предположим, качественно, в полном объеме и т.д.), то мы смело назовем соответствующего менеджера инициативным.

В нашем случае запрашиваемый Вами план и есть ни что иное, как детальное описание технологии. Ведь мы говорим не о разовых мероприятиях, а о тех функциях, которые менеджеры должны выполнять постоянно, не так ли? Хочу акцентировать внимание на этом нюансе, в моём понимании мы говорим не опросто о плане на ближайшие 1, 2 или 3 месяца, а о том, что должен делать опытный и инициативный менеджер ПОСТОЯННО. Поскольку нам необходимо нормировать технологию, сначала следует согласно классической теории разложить весь процесс на составные части подобно "терблигам" Гилбрета. Затем, по всей видимости, нам предстоит определить и пронормировать эти "элементарные движения". 

На время постараюсь забыть о своих сомнениях относительно эффективности такого подхода к труду не каменщика, но менеджера, всё-таки Ваш 12-летний опыт- это серьёзнейший аргумент. Итак, приступим.

Вы пишете: 3. В тех ситуациях, когда для составления плана не будет хватать информации, надо будет обратиться к паре-тройке самых лучших и опытных менеджеров и побеседовать с ними по 1-2 часа в спокойной обстановке. Цель беседы выяснить: если бы их стимулировали «как надо», что они могли бы в каждом направлении сделать и каким образом (только пусть рассказывают по каждому пункту очень конкретно).

Очень конкретно: всё, что нужно делать - это обеспечивать максимальные объёмы продаж. На вопрос "как" есть один универсальный ответ: обеспечивать ежедневное наличие на полках полного ассортимента товаров, пользующихся постоянным высоким спросом покупателей. Само собой разумеется, цены закупки должны быть минимальными, а цены розницы - оптимальными. Отвечаю сразу потому, что обсуждения того, что ещё можно сделать, проводятся регулярно. Также регулярно мы проводим различные эксперименты, в том числе и по инициативе менеджеров. Все возможные в этом смысле пожелания менеджеров по закупке для решения этой задачи могут сводиться к следующим:

- Обеспечить дополнительное финансирование для снижения кредиторской задолженности перед поставщиками, либо для дополнительных закупок от новых поставщиков. При этом менеджер обязуется обеспечить бесперебойное наличие отсутствующих товаров и/или снижение цен закупки с соответственным ростом дохода от продаж;

- Предоставить дополнительные торговые площади. При этом менеджер гарантирует определенные дополнительные объёмы продаж за счёт расширения ассортимента существующих товарных подгрупп, либо ввода новых;

- Снизить предельные нормативы по оборачиваемости для отдельных товарных подгрупп. При этом менеджер готов нарастить товарный запас и при удлинении оборота и увеличении количества неликвидов обеспечить определённый рост продаж.

Всё вышеуказанное нужно расписывать подробно по каждому товарному направлению в виде планов с цифрами сроками и т. д. Здесь и сейчас по понятным причинам эти планы описывать не будем. И ещё одно важное замечание: по таким планам не может быть нормативов, они возникают "по мере созревания" и их количество связано с тем, насколько плохо менеджер работал в предыдущем периоде. Другими словами, если потенциал использован не полностью, то есть масса возможностей для улучшения положения, но чем полнее задействованы все имеющиеся возможности, тем меньше  неиспользованного потенциала остаётся. Не знаю, можно ли считать всё это "путным". Не вызывает сомнений, что такие планы менеджеров крайне необходимы, но нужны они не ради планов как таковых, а ради итогового раста продаж. Если стимулировать по критерию количества сделанных планов, то мы можем получить поток планов, о которых будем тут же забывать. Если за критерий брать успешно претворённый в жизнь план, то получаем привязку к результату, конкретно - к росту дохода от продаж.

Всё, о чём буду писать далее, фактически является продолжением вышесказанного и имеет непосредственное отношение к тому, "что они могли бы в каждом направлении сделать и каким образом".

1. Ротация ассортимента.

а) ввод новых товарных позиций. С началом работы по новому поставщику, либо с появлением нового ассортимента (артикула) у действующего поставщика, либо с началом сезона менеджер инициирует ввод новых позиций в ассортиментную матрицу. Периодичность - по мере возникновения потребности. Имея достаточно большой опыт менеджера по закупкам, знаю, что никаких рецептов здесь нет. Новинки нужно вводить на свой страх и риск, успех или неудачу можно оценить только по результатам товародвижения "post factum". Правда, сегодня большую часть рисков при этом готовы брать на себя поставщики, но ведь наша задача не в минимизации рисков, а в максимизации товарооборота;

б) вывод неликвидов. На основании отчёта "Заказ товара", выявляются неликвиды (либо артикулы с показателями товародвижения ниже нормативных). Вообще, такие позиции должны выводиться из ассортиментной матрицы автоматически (запрет на заказ). Менеджер принимает решение о возврате поставщику, уценке либо списанию. Периодичность - при каждом очередном заказе, но не реже 1 раза в месяц. Фактически каждый менеджер ежемесячно готовит и сдаёт собственный сводный план складывающийся из планов каждому поставщику. Все мероприятия указываются и просчитываются именно там. Затем по оборотным ведомостям производится контроль за исполнением и соответствием текущих показателей нормативам.

2. Ротация поставщиков. Ежедневный мониторинг предложения через интернет, посещение выставок и пр. По мере появления достойных предложений проведение переговоров либо самостаятельно, либо с привлечением рукводителей (если это нужно). Периодичности здесь нет, интересное предложение может встретиться в любой день. Вопрос относительно базы данных поставщиков, мне кажется, не актуален. Давайте для простоты скажем, что с появлением нового поставщика менеджер обеспечивает наличие всех необходимых документов, а специально обученные люди заносят информацию в базу данных. Свои формализованные критерии оценки поставщиков, конечно же есть. Эти оценки абсолютно объективны, расчёт ведёт компьютер, он железный - ему всё равно, а любое движение товара по каждому коду моментально учитывается.

3.  Оптимизация условий. Каждый менеджер не реже 1 раза в месяц должен запланировать и провести встречи с каждым из своих поставщиков. Теоретически, можно непосредственному руководителю менеджера отправлять его в командировки и таким образом контролировать этот процесс. Но по моему мнению такой подход не может быть полезным, ведь я физически не смогу лично проконтролировать качество проведения таких переговоров менеджером. Следовательно в этой части будет правильным предоставить менеджеру полномочия самостаятельно принимать решения относительно графика своих встреч с поставщиками. На сложные переговоры, конечно поедем вместе. На больших ежегодных выставках тоже вместе встретимся со всеми поставщиками и подведём итоги.

То, что касается консолидации опыта - бесспорно верно. Сразу же скажу, что в этой части и, например, в части проведения тренингов, не всё у нас идеально, но мне кажется, к зарплатной задаче это не имеет отношения.

4. Новые проекты. На самом деле всё, что по-серьёзному делается, должно тщательно планироваться. Но каким образом это нормировать? По количеству, по срокам? Честно говоря, здесь я в затруднении и ничего придумать не могу.

Кроме этого менеджер должен ежемесячно проводить мониторинг конкурентной среды (не обязательно сам, есть возможность заказывать необходимые исследования), должен в соответствии с собственными планами и меняющейся ситуацией делать заказы, организовывть поставки и распоряжаться предоставленными денежными ресурсами. Наряду с этим инициативный менеджер отслеживает работу смежных подразделений, оказывающих непосредственное влияние на конечный результат, и по мере надобности устраняет сбои либо сам, либо доведя необходимую информацию до руководства.

Наверное, это максимум детализации, которую я могу дать. Мне кажется, разбить на шаги удалось, но разбивка по времени - это настоящая проблема.

Давайте попробуем разобраться дальше.

С уважением,

Александр. 

2004-11-08 11:58:12
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 
Возвращаемся к анализу формулы, которую Вы предлагаете в самом первом сообщении.  Для этого выделим вопросы, на которые нам необходимо дать ответ:
  1. Правильно ли устанавливать эталон по прошлому году, если прироста в новом - не наблюдается?
  2. Нужно ли учитывать сезонность, которую нетрудно вычислить по прошлому году?
  3. Правильно ли, вообще, устанавливать менеджерам поставки эталон по обороту?
  4. Верна ли формула: результативности по неликвидам? Норматив по неликвидам. Р3 = Неликвиды (факт)/Неликвиды(норм). 
  5. Какие еще критерии результативности могут участвовать в формуле?
В этом сообщении ответы на первые 2 вопроса.
  1. Правильно ли устанавливать эталон по прошлому году, если прироста в новом - не наблюдается?
Разберем предлагаемую Вами формулу:

Фактический доход за аналогичный период предыдущего года. Р2 = 0; 1; 1,2; 1,5 при соответствующих значениях Доход(факт)/Доход(факт`) до 1, от1 до 1,1, от 1,1 до 1,2 и свыше 1,2. Таким образом, вводится мотивация к достижению роста товарооборота и дохода.

Действительно, почему бы нам не двинуться «вперед - в прошлое»?
 
Цифры из прошлого, несмотря на их реальность, не отличаются от придуманных чисел.
 
Если рынок рос, развивался, а затем вошел в стадию стагнации, то вряд ли нам удастся повернуть время вспять.
 
Каждый бизнес (в рамках существующей технологии продаж) выходит на определенное плато. Кроме того, "товарные группы" развиваются по-разному. Вполне возможно, что в прошлом году, одни из них только входили в стадию роста, у других же – началось падение продаж. Возможно, товары компании все реже и реже продаются тем способом, который является основным.
 
Стабильность дает повод задуматься о том, как и чем Вы торгуете. Это, скорее, вопрос о концепции торговли.
 

Есть два уровня анализа и совершенствования работы подразделения/фирмы.

Уровень 1. Мини-задача

шаг 1.1. Проверить есть ли ресурс для улучшения в существующей системе/технологии закупок (неразрывно с этим и продаж).

шаг 1.2. Задать эталон с учетом найденного ресурса. (Что мы и пытались с Вами сделать в нескольких предыдущих сообщениях, прописывая подробный план работы).

Я Вас просила составить план именно для того, чтобы понять, как за счет улучшения существующей технологии работы можно достигнуть более высоких результатов.
 
Чтобы у Вас была возможность объективно оценить: "растет" та или иная "товарная группа" или "падает", Вам надо исключить вероятность того, что менеджер работает плохо. Для этого его деятельность регламентируется, в ней находятся узкие места. За счет «устранения этих узких мест» можно достигнуть значимого результата, что повлечет за собой понятное изменение эталона.
 
Т.е. маяком (эталоном) для нас служит не прошлое (даже притом, что результаты там были хорошие), а ресурс существующей технологии.
 
После того, как станет понятно, что из этой технологии работы ничего уже больше не выжать, идем на уровень 2 и изменяем технологию продаж, поставки и т.д.
Уровень 2. Макси-задача

шаг 2.1. Проверить целесообразность замены существующей технологии закупок (неразрывно с этим и продаж) с тем, чтобы сразу сделать качественный скачок в выбранных показателях результативности, раз уж наступила «стагнация».

шаг 2.2. Задать эталон с учетом ресурсов новой технологии.
2. Нужно ли учитывать сезонность, которую нетрудно вычислить по прошлому году?
 
Цитирую часть Вашей формулы:
 

 Среднемесячный доход по факту предыдущего года. Таким образом, Р1 = Доход(факт)/Доход(ср). Таким образом вводится кореляция с сезонными пиками продаж.

 
При очень сильных сезонных колебаниях, первична задача выравнивания ассортимента, а не подгонки эталона под сезонную ситуацию, сложившуюся стихийно.
 
Приведу показательный пример.
 
Август, во многих (не во всех, но во многих) магазинах бытовой техники, с точки зрения продаж, считается "неходовым" месяцем. Обоснование спада такое: люди, в период отпусков, тратят деньги на путевку, а телевизоры и т.п. - никто не покупает. Как быть с эталонами в такие месяцы?
 
В одном из городов-миллионников России в 2001-2002 г.г., директором сети магазинов бытовой техники был проведен эксперимент. В августе был назначен День Рождения фирмы.
 
Весь год незатратно, т.е., исключительно "на своем ресурсе" (через речевые модули продавцов, информационные материалы в магазинах сети и т.п.) "прокачивалась" информация о предстоящем празднике Фирмы.  Место проведения - площадка одного из крупных магазинов. Программа праздника предусматривала не только скидки (которые в "несезон" было намного легче получить у поставщиков за значительный объем закупки), но и различные конкурсы (в том числе, и детские), розыгрыши и т.п.  На второй год проведения этого праздника объем продаж поднялся до новогоднего! уровня.
 
А можно ведь было поступить иначе: смириться с "несезоном" и установить сотрудникам эталоны, зависящие от сезона.
 
Когда же работа с ассортиментом в компании поставлена нормально и сезонные колебания находятся в пределах поддающихся управлению, то "зарплатная задача" зачастую (из опыта) решается не изменением эталона (который не меняется и устанавливается по хорошему сезону), а изменением планки минимальной результативности. В сезон она может быть 90%, в несезон - 60%.
 
Итак, у нас с Вами (для следующих сообщений) остаются задачи:
 

3. Правильно ли, вообще, устанавливать менеджерам поставки эталон по обороту?

4. Верна ли формула: результативности по неликвидам? Норматив по неликвидам. Р3 = Неликвиды (факт)/Неликвиды(норм).

5. Какие еще критерии результативности могут участвовать в формуле?

 
Спасибо,
2004-11-09 11:48:56
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

С большим интересом прочёл Ваше последнее сообщение. Полностью согласен с формулировкой поставленных Вами вопросов, думаю ответы на них имеют первоочередное значение. Изначально допускаю мысль, что выбранные мной эталоны не являются оптимальными и если нам удастся "назвать поимённо" более подходящие параметры, то это уже само по себе может стать решением нашей задачи.  В этом сообщении будут мои коментарии к первым двум вопросам.

Первый вопрос связан непосредственно с технологией и сразу же отмечу, что мы занимаемся решением этой проблемы отдельно. Говорю "отдельно" не в том смысле, что это не связанные между собой проблемы, а в том, что на сегодня мы решаем зарплатную задачу в рамках существующей технологии. Для того, чтобы было понятно о чём я сейчас говорю, позволю себе процитировать фрагмент одной из статей по проблематике торговых технологий:

"Есть две существенные особенности заказа при помощи западных технологий и российских. Связаны они собственно с самой технологией работы. На Западе процесс введения товара в оборот или его выведения и поддержания ассортимента выполняется всегда разными людьми, причем с очень большой разницей в зарплате. Именно это разделение и является, по-видимому, одно из причин высокой эффективности розничной торговли на Западе. У нас менеджер по продукту имеет по западному уровню средний оклад и отвечает сразу за все: и за то, чтобы хватило товара на каждый день, и за то, чтобы заблаговременно сделать предпраздничный заказ, и за введение новых марок. Чаще всего он строит работу, исходя из финансовых возможностей. Условно говоря, у него столько-то оборотных средств на пиво, и доход по этой товарной группе должен быть такой-то. И что менеджер делает внутри этой группы, никого не интересует. Фактически он отдельный пивной предприниматель внутри магазина. А хороших предпринимателей мало. Поэтому хорошо организованная система отличается в первую очередь меньшим потреблением высококвалифицированных кадров".

На мой взгляд описанная выше ситуация является типичной, проблема решается с помощью автоматизации.  Вопрс не в том хотим мы менять существующую технологию или нет, а в том, что на изменение нужно время и  на протяжении следующего года мы будем работать "по-старому". Таким образом, если двигаться по описанным Вами шагам, я бы их описал следующим образом:

1.1. Ресурс для улучшения показателей в рамках существующей технологии есть. По моей оценке этот ресурс находится в активизации инициативы менеджера по продукту, который выполняет функции "предпринимателя внутри компании". Решение этой задачи лежит в создании, как Вы писали ранее, «умной зарплаты» и некоторых вынуждающих обстоятельств.

1.2. При этом задание эталона в связи с этим ресурсом крайне проблематично. Сложность состоит в том, что количественная оценка упущенной выгоды без сплошного контроля всех действий каждого менеджера невозможна. Да и сам по себе такой контроль может оказать негативное влияние - определённый уровень полномочий подразумевает адекватную свободу в принятии решений и самое главное, при существующей системе нам нужно, чтобы менеджер был способен самостоятельно принимать определённые решения. Именно поэтому мне кажется, что при условии неизменных торговых площадей эталон в виде достигнутых показателей за соответствующий период прошлого года может быть уместным. Если в этих условиях удастся найти другой более подходящий эталон, будет очень интересно его увидеть.

2.1. Целесообразность замены существующей технологии не вызывает сомнений и мы последовательно движемся в этом направлении. Полноценная автоматизация выводит все процессы на качественно иной уровень, при этом сегодня учитываем одно большое "НО": в течение следующего года мы будем продолжать работать в соответствии с существующей технологией. Это объективная реальность и будем считать её начальными условиями в нашей задаче.

2.2. Предположим, что задача автоматизации уже решена. Тогда для менеджеров, отвечающих за поддержание ассортимента, всё достаточно просто раскладывается на элементарные функции и легко нормируется. Для тех немногих специалистов-предпринимателей, которые всё же должны остаться, нужна другая система ЗП. Но это тема для другого обсуждения.

Вопрос 2 связан с целесообразностью корреляции уровня ЗП с сезонными колебаниями продаж. Чем дальше, тем больше думаю о том, что такую связь вводить не нужно. Первоначально такой учёт сезонности был обусловлен тем, что на протяжении нескольких последних лет эта связь была очень жёсткой и все привыкли к тому, что ЗП, например, за декабрь значительно превышает обычный уровень. Конечно, если мы не говорим о сохранении прямого процента, вся логика рушится. Думаю, что имеет смысл отталкиваться от имеющейся средней ЗП по итогам всего года. Такое положение будет понятным и справедливым. Не уверен, стоит ли устанавливать планку результативности на максимуме (например, на результатах декабря) при условии отличий в разы в течение всего года? Но на мой взгляд этот вопрос сейчас не актуален, его стоит обсудить после определения основных принципов по системе ЗП в целом.

Ещё раз хочу выразить свою признательность за вашу готовность к столь детальному обсуждению обозначенной проблемы. Жду продолжения нашего диалогоа.

С уважением,

Александр.

2004-11-26 09:31:29
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 
В Вашем случае, менеджеры поставки, по сути, "как бы,  предприниматели". Что неверно, как Вы правильно заметили. Т.к.
 
а. Смешиваются квалифицированные и рутинные функции.
 
А когда квалифицированный специалист выполняет менее квалифицированную работу по сравнению с той, на которую он способен, то зарплату приходится платить такую, как будто все его время занято квалифицированной работой. Что дорого для компании.
 
Кроме того, при «смешанной» по квалификации работе, есть устойчивая тенденция «сваливать» от действительно сложных задач (1), ссылаясь на хроническую занятость. Кстати при анализ фактических работ квалифицированных специалистов показывает (причем, это обычное и частое явление): их реальная загрузка именно квалифицированными функциями редко достигает 20-30%.
 
(1) Примечание. Условное название для этого явления - «лень второго уровня» (придумал С.В.Сычев) - это, когда специалист выполняет психологически более простые и приятные работы, которые и занимают основную часть его времени.
 
б. Менеджеры одновременно и принимают решения по закупке, и исполняют их в текущем режиме, в результате возникает опасный замкнутый цикл, который порождает бесконтрольность, "самоорганизует  откаты" и т.п.
 
Функции нужно разделить.
 
Мы говорим о зарплате менеджера "принимающего решения". Потому, что для исполнителя приведенные Вами критерии не актуальны.
 
В этом сообщении поставим следующий вопрос: «Правильно ли, вообще, устанавливать менеджерам поставки (принимающим решения) эталон по обороту?»
 
Почему Вы рассчитываете результативность по обороту? Ведь получается так, что у таких "думающих менеджеров" нет стимула искать лучшие цены, наиболее выгодные условия закупки и доставки и т.д.? Они будут заинтересованы в максимально оборотистом товаре,  даже, если он будет продаваться без наценки; будут заинтересованы в "объемах", не очень задумываясь о "замороженных средствах" и т.д.  Компании это надо?
 
Над этим стоит задуматься...
 
Успеха,
 
2004-11-26 13:01:50
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

Был очень обрадован обнаружив сегодня Ваш ответ. Признаюсь честно, общение с Вами становится для меня очень интересным даже для простого обмена мнениями. Несколько слов по поводу первой части Вашего последнего сообщения. Прежде всего хочу отметить абсолютную точность описания Вами реальных проблем, возникающих в процессе работы менеджеров по закупке. Скорее всего, это общие проблемы для любой организации, использующей человеческие ресурсы. Полагаю следующее. Что касается смешения рутинных и требующих усиленной работы мысли функций, то если мы не говорим о конвейере, в любом случае, даже при тонком разделении функций, работа выполняемая специалистом будет содержать различные операции, требующие разной квалификации. В отношении проблемы лени думаю, что эффективная система мотивации должна настолько, насколько это возможно, решать эту проблему. Определённый уровень оплаты труда, ценность для человека собственной хорошей репутации и контроль ключевых показателей  торгово-закупочной деятельности должны страховать от злоупотреблений. Конечно, даже в слаженно работающей команде возможны сбои, связанные с т. н. "человеческим фактором", но как можно от этого застраховаться на все 100%? Для разъяснение своей мысли приведу пример - на прошлой неделе в очередной раз началась зима, снова похолодало и выпал снег. Предполагать, что зима может не насупить не стоит - в декабре может быть лето, но не в наших широтах и, по крайней мере, не в ближайшее тысячелетие. Объективно существуют два способа решить эту проблему: переместиться ближе к тропикам, либо утеплиться. В нашем случае для устранения проблемы "человеческого фактора" нужно либо полностью автоматизировать все процессы и устранить участие человека, либо максимально эффективно решить проблему "создания «умной зарплаты» и некоторых вынуждающих обстоятельств" (само собой разумеется, имеем в виду имеющееся обязательное разделение функций, автоматизацию всех процессов, подлежащих компьютерному управлению и другие признаки высокотехнологичной организации).

Теперь отвечу на поставленные вами вопросы.

Вы пишете:«Правильно ли, вообще, устанавливать менеджерам поставки (принимающим решения) эталон по обороту?» Почему Вы рассчитываете результативность по обороту? Ведь получается так, что у таких "думающих менеджеров" нет стимула искать лучшие цены, наиболее выгодные условия закупки и доставки и т.д.? Они будут заинтересованы в максимально оборотистом товаре,  даже, если он будет продаваться без наценки; будут заинтересованы в "объемах", не очень задумываясь о "замороженных средствах" и т.д.  Компании это надо? 

1. Ключевая ошибка Вашего рассуждения в том, что я не устанавливаю эталон по обороту! Я устанавливаю эталон по доходу. Следовательно, продавать товар без наценки нельзя, доход будет равен нулю. Продавать товар с низкой наценкой можно, но только в том случае, если эластичность спроса по цене обеспечит такое увеличение объёма продаж, что не смотря на снижение наценки доход будет расти. И само собой разумеется, для максимизации дохода следует искать предложение наилучших цен, условий и пр.

2. Замороженные в неликвидных товарах денежные средства - это серьёзная проблема и забывать о ней ни в коем случае нельзя. Если мы вернёмся к моему самому первому сообщению с описанием системы, то найдём показатель Р3, ограничивающий долю неликвидов. Этот эталон не позволит забывать о  "замороженных средствах" и т.д.

Кроме этого отмечу ещё один важный факт, имеющий отношение к вашему рассуждению. Вообще говоря, само по себе накопление неликвидов не может не привести к замедлению оборота по поставщику либо товарной группе. Судите сами: объёмы продаж стабильны, но от месяца к месяцу доля неликвидов, а значит и суммарные остатки, растут.  В этом случае неминуемо будет происходить увеличение оборота в днях. Следовательно, стабильный и быстрый оборот априори обозначает отсутствие накопления неликвидов.

Если на Ваш вопрос я ответил достаточно полно, можем двигаться дальше.

С уважением,

Александр.

2004-12-07 17:58:58
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 
1. Вы пишете:
 

«В нашем случае для устранения проблемы "человеческого фактора" нужно либо полностью автоматизировать все процессы и устранить участие человека, либо максимально эффективно решить проблему "создания «умной зарплаты» и некоторых вынуждающих обстоятельств" (само собой, разумеется, имеем в виду имеющееся обязательное разделение функций, автоматизацию всех процессов, подлежащих компьютерному управлению и другие признаки высокотехнологичной организации)».

 
Кстати говоря, «умная» зарплата (при всей любви к этой теме), это заплатка, которая штопает дыру в технологии. Чем больше отдано на инициативу и чем менее технологично организован отдел, тем больше требуется заплатка и «крепче нитки».
 
(Дыры в технологии штопаем "зарплаткой").
 
Каждый рабочий процесс по мере развития движется от инициативы к технологии. А по пути мы вынуждены латать «недоделки». Если кто-то решит двигаться в обратном направлении,  его выбросят с рынка.
 
Самая умная зарплата (без администрирования и внедрения технологий) дает «разовый эффект».
 
И, наоборот, при развитой технологии значимость умной зарплаты падает. Боже упаси стимулировать машиниста метро к производительности труда.  Он "встроен в процесс".
 

2. Вы пишете: «...я не устанавливаю эталон по обороту! Я устанавливаю эталон по доходу».

 
Спасибо. Принято. Инерцию про оборот почему-то навеяло деление товарных групп на категории по «доходности».
 
Устанавливать эталон по доходу (по возможности, для отдела поставки за вычетом из абсолютной наценки транспортных, операционных [если есть расфасовка и т.п.], командировочных расходов [если какой-либо товар требует таковых]) полезно.
 

3. Вы пишете: «3. Норматив по неликвидам. Р3 = Неликвиды(факт)/Неликвиды(норм). Таким образом, контролируем процесс накопления неликвидов и косвенно отслеживаем оборот в днях».

 
Бесспорно, нужно отслеживать объем неликвидов. Но верна ли формула?
 
Например.
 
Норматив по неликвидам = 1 000 000 руб.
 
Ситуация 1.
 
Неликвиды факт. = 1 200 000 рублей, 
Результативность = 1 200 000/1 000 000 =1,2 или 120%
 
Ситуация 2.
 
Неликвиды факт = 900 000 руб.,
Результативность = 900 000/1 000 000 = 0,9 или 90%.
 
Т.е., получается, чем неликвидов меньше, тем меньше результативность. Правильно ли это? Может быть, формулу нужно перевернуть вверх ногами?
 
Или Вы вкладываете в термин «результативность по неликвидам» иное значение?
 

4. Вы пишете: «Само по себе накопление неликвидов не может не привести к замедлению оборота по поставщику либо товарной группе. Судите сами: объёмы продаж стабильны, но от месяца к месяцу доля неликвидов, а значит и суммарные остатки, растут.  В этом случае неминуемо будет происходить увеличение оборота в днях. Следовательно, стабильный и быстрый оборот априори обозначает отсутствие накопления неликвидов».

 
«Оборот - термин, имеющий несколько значений: им обозначают выручку от продаж, возвращение авансированного капитала, денежную оценку продаж за определенный период времени» (Источник: Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М. Макроэкономика, 2003).
 
В практике чаще всего «оборот» используется в качестве обозначения «выручки».
 
Поскольку Вы используете фразы «замедление оборота», «увеличение оборота в днях», «быстрый оборот» и т.д. предполагаю, что здесь (п.4.) Вы имеете в виду «оборачиваемость запасов (по товарной группе, по поставщику и т.д.)» или «оборачиваемость средств связанных в товаре».
 
Если так, то давайте, обсуждая скорость оборота, пользоваться термином «оборачиваемость». 
 
Спасибо,
2004-12-08 11:05:02
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

Отвечу по пунктам.

1. Вы абсолютно правы говоря о том, что нормальный процесс - это движение в сторону повышения технологичности бизнеса. Хочу ещё раз отметить, что и мы не "изобретаем велосипед" в этом смысле. Речь идёт только о том, что для компании, скорее всего, будет весьма полезной предпринимательская инициатива опытного менеджера по закупкам. В отношениии зарплаты как "заплатки" думаю, что в общем смысле это тоже бесспорно верное замечание. Вероятно со временем при полной компьютеризации абсолютно всех процессов и внедрении при этом недорогого и качественного искусственного интеллекта, латать таким образом ничего не прийдётся. Представьте себе, например, такую ситуацию: вы приходите в магазин, берёте с полки товар, снабжённый электронным ценником, кладёте к себе в корзину и при выходе из магазина специальная аппаратура считывает содержимое ваших ценников даже без вашего участия в этом процессе (наподобие того, как без участия человека начинает звенеть сигнализация после попадания в поле кассового терминала товара с ловушкой при попытке его выноса мимо кассы), затем сумма эквивалентная стоимости товара автоматически списывается с вашего банковского счёта. В этом случае кассиры конечно же не нужны и ломать голову относительно их зарплаты и других мотиваций уже не нужно. На самом деле современная организация - это симбиоз компьютера и человека, так называемая социотехническая система, и в ближайшем обозримом будущем думать о системе зарплаты всё же прийдётся.

2. В нашем случае даже неочищенный доход от продаж достаточно корректно покажет реальный результат. Идея учёта всех издержек (командировочные расходы и транспорт не самые большие из них) при оценке работы менеджера  витает в воздухе уже давно. Проблема в том, что суммарные издержки по компании или магазину мы знаем, но разделить, например, коммунальные платежи по поставщикам или товарным группам довольно сложно.

3. Вы задаёте хороший вопрос относительно расчёта результативности по "заморозке" (неликвидам). Первоначально я описал основные принципы без детального описания нюансов, давайте сейчас уточним формулу. Во-первых, я пришёл к выводу, что неликвиды можно измерять не в абсолютном значении, а в процентах к общему товарному запасу. Мне кажется, что это более универсальный метод так как статистика показывает жёсткую зависимость доли товаров завезенных ранее определённого срока от оборота в днях по товарной группе. В таком подходе есть одно "тонкое место" - менеджер может искусственно повышать товарный запас в текущем месяце и таким образом снижать долю неликвидов. Но если из месяца в месяц поставка будет существенно превышать объём продаж, до очень скоро доля неликвидов ещё более возрастет. Ведь полки не безразмерны и товарный запас физически не может расти бесконечно. Кроме этого, менеджер ежемесячно составляет план, который в обязательном порядке контролируется как в части соответствия норме по основным показателям на этапе планирования, так и в части выполнения плана по факту. Таким образом, задача руководителя, что называется, постоянно "держать руку на пульсе". Теперь непосредственно о формуле. Допустим, эталон - 10% неликвидов или 90% товарных остатков, которые мы не считаем замороженными. При этом факт. например. это 15% неликвидов и, соответственно, 85% ликвидного товара. В этом случае: Результативность = 0,85/0,90 = 0,94. С точки зрения терминологии более правильным будет назвать этот параметр результативностью по отсутствию неликвидов, но мне было удобнее всё это называть результативностью по неликвидам.

4. В этом пункте также следует говорить о терминологии. Думаю здесь есть моя вина - нужно было как и положено по всем правилам в первую очередь определить термины. Вы абсолютно верно говорите об обороте и оборачиваемости. Просто у нас в компании оборачиваемости изначально уделяли пристальное внимание и в течение последних десяти лет я привык говорить "оборот" имея в виду оборот в днях или оборачиваемость. Продажи я обычно называю товарооборотом. Действительно, давайте договоримся о термине "оборачиваемость" в дальнейшем.

С уважением,

Александр. 

2004-12-19 16:14:14
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 

Вы пишете: «Идея учёта всех издержек (командировочные расходы и транспорт не самые большие из них) при оценке работы менеджера  витает в воздухе уже давно. Проблема в том, что суммарные издержки по компании или магазину мы знаем, но разделить, например, коммунальные платежи по поставщикам или товарным группам довольно сложно».

 
Да, но, например, такие вещи, как коммунальные платежи для специалиста отдела поставки не нужно учитывать. Речь шла об учете расходов, привязанных к конкретному товару (на которые менеджер может повлиять): транспортных [когда требуются особые условия доставки], операционных [если есть расфасовка и т.п.], командировочных расходов [если какой-либо товар требует таковых] и т.д..
 

Во-первых, я пришёл к выводу, что неликвиды можно измерять не в абсолютном значении, а в процентах к общему товарному запасу.

 
Сравните 2 ситуации:
 
Ситуация 1
  • Неликвид на 100 рублей при 1000 рублей товарного запаса.
  • Относительное значение = 1%.

Ситуация 2

  • Неликвид на 100 000 рублей при 1 000 000 рублей товарного запаса.
  • Относительное значение = 1%.
Ситуации далеко не одинаковые.
 

Мне кажется, что это более универсальный метод, так как статистика показывает жёсткую зависимость доли товаров, завезенных ранее определённого срока от оборота в днях по товарной группе.

 
Поясните, пожалуйста. Вы хотели формализовать, что считается неликвидом?
 

Кроме этого, менеджер ежемесячно составляет план, который в обязательном порядке контролируется как в части соответствия норме по основным показателям на этапе планирования, так и в части выполнения плана по факту. 

 
Это может быть план по объему замороженных средств (в рублях) в товаре. Что Вы думаете о показателе: «результативность «по разморозке»»? Чтобы принимающий решение о закупке помнил о том, что деньги нужно размораживать, а не замораживать.
 
Результативность по «разморозке» = Эталон по связанным средствам в товаре, в руб./Факт по связанным средствам в товаре, в руб.
 
Замороженными средствами можно считать максимальный остаток на складе (плюс товары в пути и т.п.) в анализируемый период.
 

Действительно, давайте договоримся о термине "оборачиваемость" в дальнейшем.

 
Оборачиваемость предлагаю рассчитывать так:
 
Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах, в руб./максимальный остаток, в руб. (Если интересно, то могу пояснить, чем плохи формулы с расчетом среднескладского остатка).
 
Результативность по оборачиваемости = Факт по оборачиваемости/Эталон по оборачиваемости.
 
Еще задумайтесь над тем, как сделать так, чтобы менеджеры не «выкашивали» из ассортимента товары с невысокой наценкой, но привлекающие большое число Клиентов (пример-аналогия, если в супермаркете перестать продавать хлеб и молоко, а в аптеке цитрамон, то число покупателей на все товары поредеет).
 
У нас еще остается задача объединения выбранных показателей в общую результативность.
 
Успеха,
2004-12-20 12:24:00
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

Вы пишете: Речь шла об учете расходов, привязанных к конкретному товару (на которые менеджер может повлиять): транспортных [когда требуются особые условия доставки], операционных [если есть расфасовка и т.п.], командировочных расходов [если какой-либо товар требует таковых] и т.д..

Вы абсолютно правы в том, что имеет смысл учитывать те затраты на которые непосредственно влияет менеджер по закупке. Но в нашем случае эта проблема не столь актуальна. Поясню на предложенных Вами примерах:

- транспорт - менеджер не занимается заказом транспорта у перевозчика, для этого существуют специально обученные люди в транспортном отделе. Менеджеру необходимо подать заявку с указанием веса, объёма, стоимости партии товара и адреса загрузки, а транспортный отдел подберёт оптимальный вариант для доставки. Кроме этого, большая часть поставок осуществляется транспортом поставщика;

- в части упаковки и маркировки изначально предъявляются жёсткие требования к поставщику и товар, не соответствующий стандарту по этому параметру просто не попадёт в ассортиментный перечень магазинов;

- командировочные расходы прнебрежимо малы по сравнению с оборотом и доходом. Скажу больше, для меня является более важной задачей не сокращение командировочных расходов, а отъезд в командировку менеджера туда и тогда, когда нужно. Одно время мы впадали в другую крайность - в случае недостаточной частоты командировок полагали, что менеджер плохо работает.

Другими словами, те накладные расходы, на которые влияет менеджер не имеют решающего значения и нам проще, опираясь на статистику, не скурпулёзно учитывать, а нормировать общими положениями по компании долю транспортных расходов, затрат на мобильную связь для менеджера и т. д.

Вы пишете:  Что Вы думаете о показателе: «результативность «по разморозке»»? Чтобы принимающий решение о закупке помнил о том, что деньги нужно размораживать, а не замораживать.

Согласен с тем, что такая формулировка звучит намного корректнее, принимаю вашу формулу:
 
Результативность по «разморозке» = Эталон по связанным средствам в товаре, в руб./Факт по связанным средствам в товаре, в руб.
Только хочу поспорить в части того, что брать в расчёт - абсолютные или относительные значения.
 

Вы пишете: Поясните, пожалуйста. Вы хотели формализовать, что считается неликвидом?

В буквальном смысле неликвид - это товар не востребованный по каким-либо причинам конечным потребителем. Причины могут быть самыми разнообразными: цена, качество, комплектность и т. д. Объединяет все эти товары только одно - они поставлены и не проданы в течение относительно длительного промежутка времени. Понятно, что при этом к каждому товарному коду нужен индивидуальный подход: где-то нужна уценка, где-то допоставка для заполнения линейки, а где-то и списание или возврат поставщику реального неликвида в виде просроченного либо бракованного товара. При этом, если мы имеем дело с большими числами,  начинают действовать законы математики и итоговые показатели поддаются вычислению и нормированию. Таким образом, для каждой товарной группы мы знаем нормальный средний оборот в днях (оборачиваемость), нормальный товарооборот (объём продаж за определённый период времени) и нормальный рабочий товарный запас. Для каждой товарной группы, в зависимости от оборачиваемости и стабильности продаж (XYZ- анализ), можно объективно определить тот временной предел, за которым все товарные остаки можно условно назвать неликвидами, и их нормальную долю в товарном запасе. Для товарной группы "молоко" такой предел будет исчисляться днями, для СМС - неделями, а, например, для посуды или парфюмерии - месяцами. Бесспорно, 1% для 1000 и 1000000 - это существенно разные абсолютные величины. Но это не имеет никакого значения, если для одной товарной группы соответствует величина нормального рабочего товарного запаса в размере 1000 рублей, а для другой - 1000000, но оборачиваемость по ним одинакова. Конечно, можно для каждой товарной группы установить абсолютное значение допустимой суммы неликвидов, но критерии для расчёта всё равно останутся неизменными и в итоге это не имеет принципиального значения.

Вы пишете: Замороженными средствами можно считать максимальный остаток на складе (плюс товары в пути и т.п.) в анализируемый период.
Здесь мне не понятно, зачем нам считать замороженными средствами весь товар на складе плюс товар в пути, если под неликвидами мы понимем описанные выше товары, их доля в общем товарном запасе невелика и самое главное - нас беспокоят только реально замороженные в неликвидах средства, а не суммарный товарный запас и тем более, не его пиковое значение?
 
Вы пишете: Оборачиваемость предлагаю рассчитывать так: Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах, в руб./максимальный остаток, в руб. (Если интересно, то могу пояснить, чем плохи формулы с расчетом среднескладского остатка).
Прошу пояснить, признаюсь честно - мне не понятны преимущества предложенной Вами формулы. Более того, если в расчётном периоде не будет регулярных поставок и товарный запас будет изменияться в широком диапазоне, то максимум товарного запаса даст большую погрешность в расчёте оборачиваемости. Я полагаю, что для расчёта следует брать даже не просто среднее арифметическое значений на границах расчётного периода, а среднее квадратичное по всем дням внутри периода.
 
Вы пишете: Результативность по оборачиваемости = Факт по оборачиваемости/Эталон по оборачиваемости.
Ещё раз акцентирую внимание: я полагаю, что показатель по разморозке связан с оборачиваемостью (оборотом в днях) и учитывает соответствие нормативу по этому показателю. В моей формуле фигурирует результативность по доходу от продаж (см. предыдущие сообщения).
 
Вы пишете: Еще задумайтесь над тем, как сделать так, чтобы менеджеры не «выкашивали» из ассортимента товары с невысокой наценкой, но привлекающие большое число Клиентов (пример-аналогия, если в супермаркете перестать продавать хлеб и молоко, а в аптеке цитрамон, то число покупателей на все товары поредеет).
Такая проблема существует и решается двумя способами:
1. Административно. Существует обязательный ассортиментный перечень, отсутствие товара по вине менеджера - штраф. Кстати, пример с хлебом в данном случае неудачен, сегодня торговля хлебобулочными изделиями - это достаточно прибыльный бизнес и очень многие супермаркеты даже предлагают выпечку собственного производства.
2. Статус полномочия и обязанности менеджера. Ведь мы говорим о том, что стремимся мотивировать менеджеров к проявлению предпринимательской инициативы. Значит мы хотим иметь дело не с простым исполнителем, а думающим предпринимателем. Если какой-либо товар сам по себе не приносит дохода, но является "приманкой", то в итоге менеджер должен получить суммарный рост и это полностью совпадает с его интересами.
 
По моему ощущению мы вплотную приближаемся к финишу.
 
С уважением,
Александр.
2004-12-20 13:57:02
Олег » Всем
Здраствуйте участники форума, с большим вниманием слежу за развитием событий относительно формулы для менеджеров УЗ, какова же в итоге формула и каковы ее сотавляющие, которые определяют результативность?
2004-12-20 14:08:05
Редакция » Олег

Уважаемый Олег!

Внимательно перечитайте это обсуждение.

Спасибо,

2004-12-20 16:20:03
Александр » Олег

Здравствуйте, Олег!

Спасибо за проявленный интерес к обсуждаемой теме. Думаю, что в ближайшее время мы найдём "философский камень", или окончательный вариант формулы. Если Вы вернётесь к самому первому моему сообщению, то найдёте там первоначальный вариант этой формулы и описание основных принципов. На самом деле, на протяжении всего обсуждения мы занимаемся чем-то похожим на защиту проекта: коллега-оппонент задаёт вопросы по существу и в дискуссии мы ищем истину или, если хотите, проверяем на прочность основные положения. По моему ощущению на данном этапе мы близки к завершению этой работы и в ближайшее время дискукссия будет завершена. Со своей стороны обещаю всем заинтересованным лицам сообщить о практических результатах внедрения этой системы по результатам 2005 года.

С уважением,

Александр.

2004-12-20 16:29:22
Олег » Всем
Здраствуйте Александр. Первоначальный вариант формулы мне известен, я только хотел узнать окончательный это вариант, или все же есть еще какие-либо критерии, кроме эталонов дохода и неликвидов, приминимые к вашей формуле, в совокупности которых расчитывается результативность менеджеров УЗ.
2004-12-21 12:44:36
Александр » Олег

Здравствуйте, Олег.

Мне кажется, что в процессе дискуссии с Алевтиной Кавтревой мы вплотную приблизились к окончательному варианту формулы, пока существенных отличий от первоначального  я не вижу. Изначально я допускал мысль о том, что выбранные мною критерии могут быть не единственно возможными и не самыми лучшими. При всяком удобном случае повторяю, что с удовольствием обсудил бы любые альтернативные варианты, но до сих пор в процессе обсуждения никакие другие критерии не предлагались.

С уважением,

Александр. 

2004-12-27 15:44:32
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 

<Ещё раз акцентирую внимание: я полагаю, что показатель по разморозке связан с оборачиваемостью (оборотом в днях) и учитывает соответствие нормативу по этому показателю>.

 
Коэффициент оборачиваемости анализируется обычно в двух разрезах: "в днях" и  "в числе оборотов (в "разах") за период времени". Чтобы посчитать "в днях" нужно приведенную мною (или иную) формулу оборачиваемости перевернуть и умножить на количество дней в анализируемом периоде.
 

Формулу расчета объема <неликвидов> (в абсолютных значениях) Вы не приводите, а берете в качестве примера - <15%>. Далее Вы из всего объема товаров вычитаете неликвидные:

 
<При этом факт, например, это 15% неликвидов и, соответственно, 85% ликвидного товара>.
 
Тем самым, Вы определяете долю "быстрых" товаров [которые оборачиваются в рамках нормы или быстрее] во всех закупленных. Чтобы найти относительное значение (эту долю), Вам нужны были абсолютные цифры. Скорее всего, Вы делили сумму, вложенную в <ликвидный> товар на весь товарный запас. Эта формула похожа на <сумму реализации в закупочных ценах, деленную на весь товарный запас>. Т.к., <ликвидный> товар - это, по сути, продающийся товар.
 
Я беру оборачиваемость не в днях, а в "числе оборотов", т.к. анализ для расчета зарплаты делается за ПЕРИОД (например, за месяц или квартал). Т.е., уже предполагается, что есть определенное количество дней, за которое анализируется "число оборотов" товара. Чтобы избежать <масла масляного>.
 
Приведите свой расчет <ликвидного товара>, после чего формулы можно будет сравнить и выбрать более простую. Как я полагаю, здесь дело в форме выражения, а не в сути.
 

<: хочу поспорить в части того, что брать в расчёт - абсолютные или относительные значения>.

 
Здесь нет предмета для спора, здесь нужно не или/или, а и/и.
 
Просто, при неучете <абсолютных> значений, менеджеру нет смысла работать меньшей денежной суммой. Т.е., можно работать очень консервативно большими деньгами, продавать с низкой наценкой, а за счет вала иметь нормальный доход.  Именно большие товарные запасы и низкие цены будут максимально выгодны менеджеру, тем более, что транспортные расходы его не беспокоят.  
 

Здесь мне не понятно, зачем нам считать замороженными средствами весь товар на складе плюс товар в пути,

 
При развитии конкуренции самой большой проблемой является нехватка оборотных средств. Именно поэтому я предлагаю применять результативность по <разморозке>.
Можно, конечно, объем товарного запаса устанавливать административно, а не заинтересовывать менеджера его сокращать. Но мы же говорим о стимулировании:
 
<Замороженными средствами можно считать максимальный остаток на складе (плюс товары в пути и т.п.) в анализируемый период.
 
...нас беспокоят только реально замороженные в неликвидах средства, а не суммарный товарный запас...
 
Заметьте, даже в Вашей формуле Вы сначала определяете неликвидные товары, а затем подсчитываете <ликвидные>, и ведете расчет доли <ликвидных> во всех.
 
Т.к., если сделать иначе, а именно: определить допустимый объем неликвидов (плановое) значение, а затем план разделить на факт, то по законам математики при малых числах разброс результативности может быть очень большим.
 
К примеру, установили Вы допустимый объем неликвидов - 10 000. А менеджер достиг значения 1 000. Т.е., его результативность будет 1000%.
 

Оборачиваемость предлагаю рассчитывать так: Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах, в руб./максимальный остаток, в руб. (Если интересно, то могу пояснить, чем плохи формулы с расчетом среднескладского остатка).

 

Прошу пояснить, признаюсь честно - мне не понятны преимущества предложенной Вами формулы. :.и тем более, не его пиковое значение?

 
Поясню. Почему используется именно максимум?
 
Формула была выведена при анализе оборачиваемости склада в 30 000 товарных позиций. Мы взяли общепринятые формулы из учебников по экономике:
  • Оборачиваемость (ср) = Реализация в закупочных ценах/среднескладской остаток (1)
  • Среднескладской остаток = Сумма остатков на каждый день/число дней в периоде
и столкнулись со следующими ситуациями:
 
Ситуация 1. Товар продавался равномерно:
 
Числа месяца
1
2
3
4
5
::.
29
30
Остаток на складе, руб.
30
29
28
27
26
:..
2
1
Реализация в зак. ценах, руб.
1
1
1
1
1
:
1
1
 
Расчет по <средней>:
  • Оборачиваемость (ср) = Реализация в закупочных ценах/среднескладской остаток
  • Среднескладской остаток = Сумма остатков на каждый день/число дней в периоде  = (30+29+28+:+2+1)/30=15
  • Оборачиваемость (ср) = 30/15=2  
Возникает риторический вопрос, а почему оборачиваемость = 2? Это явно не так.
 
Ситуация 2. Товар постоянно отсутствовал:
   
Числа месяца
1
2
3
4
5
::.
29
30
Остаток на складе, руб.
0
30
0
0
0
:..
0
0
Реализация в зак. ценах
0
30
0
0
0
:
0
0
 
Расчет по <средней>:
  • Оборачиваемость (ср) = Реализация в закупочных ценах/среднескладской остаток
  • Среднескладской остаток = Сумма остатков на каждый день/число дней в периоде  = 30/30=1
  • Оборачиваемость (ср) = 30/1=30
Но 30-ти оборотов, конечно, не было! Как же практически воспользоваться этим значением?
 
Тогда мы стали искать другую формулу.
И нашли:Оборачиваемость = сумма реализации в закупочных ценах/ (входящий остаток на нач.периода +приход в закупочных ценах) (2)
Она не давала таких погрешностей, как в ситуациях 1 и 2, но зато появилась ситуация 3:
 
Ситуация 3.
 
Работа одного менеджера:
 
Числа месяца
1
2
3
4
5
::.
29
30
Остаток на складе, руб.
100
100
100
100
100
:..
100
100
Реализация в зак. ценах, руб.
100
100
100
100
100
:
100
100
 
Работа другого менеджера:
 
Числа месяца
1
2
3
4
5
::.
29
30
Остаток на складе, руб.
3000
2900
2800
2700
2600
:..
200
100
Реализация в зак. ценах, руб.
100
100
100
100
100
:
100
100
 
По формуле (2) их работа на предмет оборачиваемости будет оценена одинаково:
  • Менеджер 1. Оборачиваемость = 3000/3000=1
  • Менеджер 2. Оборачиваемость = 3000/3000=1
Между тем работали они по разному.
 
Теперь приведу расчет по максимуму:
Примечание. Почему именно <максимум>? Предполагается, что в расчетном периоде эти деньги были <связаны>. Это просто строже.
 
Для ситуации 1:    
  • Оборачиваемость (max) =  Реализация в закупочных ценах/максимальный остаток (3)
  • Максимальный остаток =30
  • Оборачиваемость (max) = 30/30=1
Так и было. 1 оборот.
 
Для ситуации 2:  
  • Оборачиваемость (max) =  Реализация в закупочных ценах/максимальный остаток
  • Максимальный остаток =30
  • Оборачиваемость (max) = 30/30=1
Действительно был 1 оборот.
 
Для ситуации 3:
  • Менеджер 1. Оборачиваемость = 3000/3000=1
  • Менеджер 2. Оборачиваемость = 3000/100=30
По "максимальной" формуле (3) разница в работе менеджеров описана адекватно.
 

Я полагаю, что для расчёта следует брать даже не просто среднее арифметическое значений на границах расчётного периода, а среднее квадратичное по всем дням внутри периода.

 
Попробуйте рассчитать все возможные ситуации по предполагаемой Вами формуле. В каком случае получится корректнее?
 

Административно. Существует обязательный ассортиментный перечень, отсутствие товара по вине менеджера - штраф.

 
Возможный показатель - результативность по числу продаж.
 

...пока существенных отличий (в формуле зарплаты) от первоначального  я не вижу. Изначально я допускал мысль о том, что выбранные мною критерии могут быть не единственно возможными и не самыми лучшими...

 
Вспомним то, что было предложено Вами:
 

<1. Среднемесячный доход по факту предыдущего года. Таким образом, Р1 = Доход(факт)/Доход(ср). Таким образом вводится кореляция с сезонными пиками продаж.

2. Фактический доход за аналогичный период предыдущего года. Р2 = 0; 1; 1,2; 1,5 при соответствующих значениях Доход(факт)/Доход(факт`) до 1, от1 до 1,1, от 1,1 до 1,2 и свыше 1,2. Таким образом, вводится мотивация к достижению роста товарооборота и дохода.

3. Норматив по неликвидам. Р3 = Неликвиды(факт)/Неликвиды(норм). Таким образом контролируем процесс накопления неликвидов и косвенно отслеживаем оборот в днях>.

 
От сезонности мы с Вами ушли. При очень сильных сезонных колебаниях, первична задача выравнивания ассортимента, а не подгонки эталона под сезонную ситуацию, сложившуюся стихийно.
 
И Вы с этим согласились:
 

Чем дальше, тем больше думаю о том, что такую связь (уровня ЗП с сезонными колебаниями продаж) вводить не нужно>.

 
Также мы остановились на том, что маяком (эталоном) для нас служит не прошлое (даже притом, что результаты там были хорошие), а ресурс существующей технологии. При этом (с Ваших слов!) в Вашей компании случайно совпал ресурс технологии с результатами прошлого. Поэтому Вы их решили принять за эталон. Но, как Вы видите, нас читают другие участники, для которых ситуация в прошлом (наверняка) будет иной. Поэтому такую формулу им использовать вредно.
 
По неликвидам Вы признались, что
 

...Первоначально я описал основные принципы без детального описания нюансов, давайте сейчас уточним формулу:

 
И мы уточняем, т.к. в Вашем первоначальном варианте она не верна.
 
Т.е., в наших сообщениях мы пришли ПОКА к одной составляющей оценки работы менеджера по закупке:
 
Результативность по доходу = Факт по доходу/План по доходу.
 
При этом понятно, что нужно учитывать эффективную работу с товаром, так, чтобы было невыгодно морозить деньги и накапливать неликвиды. 
 
Другие составляющие пока "в проекте". Так, что не вводите Коллегу в заблуждение :-).
 

При всяком удобном случае повторяю, что с удовольствием обсудил бы любые альтернативные варианты, но до сих пор в процессе обсуждения никакие другие критерии не предлагались.

 
Зарплата решает определенные задачи. Критерии подбираются исходя из этого, а не сочиняются. Если критерии выбраны правильно, то задача будет решена, если не правильно - то не будет. Если критерии простые и понятные - это хорошо. Отличия могут быть только в форме выражения результативностей.
 
Если Вы с этим согласны, напишите Вашу общую формулу. Если не согласны - тоже напишите.
 
Спасибо,
2004-12-28 08:50:45
Олег » Алевтина Кавтрева
Здраствуйте Алевтина! Рад, что вы учитываете в своих расчетов интересы других участников форума (думаю вы имели в виду в т.ч. и меня). Коэффициент по разморозке действительно более точно отражает проблему. Конкретно в нашем случае сложилась такая дилемма: Есть отечественный поставщик, с отсрочкой платежа на 1 месяц, сроки поставки в течение 1 недели. Есть импортный поставщик аналогичного товара с входными ценами (учитывая все накладные расходы) примерно на 30-40% ниже, но при этом, срок изготовления и доставки достигает 3 месяцев. Как правильно в этом случае рассчитать с каким поставщиком выгоднее работать, точнее от какого поставщика мы в итоге болучим больше дохода, на чем выгоднее сыграть, на разнице с входными ценами но большом промежутке между поставками или на больших входных ценах, с отсрочкой прлатежа, но за счет большей оборачиваемости?
2004-12-28 12:16:37
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

С удовольствием принимаю Ваше предложение вернуться к формуле. Полностью согласен с Вашим тезисом из последнего сообщения о том, что

Зарплата решает определенные задачи. Критерии подбираются исходя из этого, а не сочиняются. Если критерии выбраны правильно, то задача будет решена, если не правильно - то не будет. Если критерии простые и понятные - это хорошо. Отличия могут быть только в форме выражения результативностей.

В первую очередь хочу отметить: я не стремлюсь вывести универсальную формулу, применимую для любой организации. Мы говорим о частном случае, первоначально предложенные критерии (эталоны) касаются только той ситуации, которую мы обсуждаем, и разрабатываемая система ЗП ориентирована на решение конкретных задач на определённом временном интервале не абстрактной, а реально существующей организации. В самом первом сообщении указан общий вид формулы и описаны основные принципы. На сегодня мне эта формула видится следующим образом:

ЗП = БЗП*К + БЗП*Р,  где

ЗП - зарплата менеджера;

БЗП - базовая зарплата, зависящая от квалификации и трудозатрат менеджера;

К - коэффициент качества труда, связанный с фирменными стандартами и дисциплиной;

Р - результативность.

Исходя из того, что на данном этапе мы заинтересованы в максимизации дохода от продаж при отсутствии чрезмерного объёма замороженных оборотных средств, вводятся два критерия (эталона) результативности: по доходу (Р1) и по "разморозке" (Р2). Общая результативность рассчитывается как произведение результативностей по каждому критерию. Так как мы полагаем, что в нашем частном случае случайно совпал ресурс технологии и результат предыдущего периода, за эталон мы принимаем фактический показатель дохода за аналогичный период прошлого года (каждый интересующийся темой нашего обсуждения волен сам решить насколько для него вредно или полезно использовать такой же подход). Для повышения мотивации менеджера к достижению показателей, соответствующих интенсивному росту, вводится нелинейная зависимость Р1 от величины прироста, а также определяется минимальная результативность Р1. Примерные показатели для Р1 могут выглядеть следующим образом:

Соотношение по доходу Факт/Эталон

Показатель Р1

Менее 1,00

0,00

От 1,00 до 1,10

1,00

1,11

1,23

1,12

1,25

1,13

1,28

1,14

1,30

1,15

1,32

1,16

1,35

1,17

1,37

1,18

1,39

1,19

1,42

1,20

1,44

1,21

1,46

1,22

1,49

1,23

1,51

1,24

1,54

1,25 и более

1,56

 

В отношении расчёта Р2, как Вы правильно заметили, сделано разъяснение: я имел в виду отношение факта по ликвидным товарам к эталону по ним же. Вы предложили использовать отношение эталона по неликвидам к факту по ним же, что является более логичным, а также делает более жёсткой зависимость понижающего коэффициента Р2 от превышения норматива по "заморозке". Но при этом в своём последнем сообщении Вы сами отметили, что при таком расчёте Р2 может стать слишком большим повышающим коэффициентом в случае существенного сокращения неликвидов по отношению к нормативу. Таким образом, обе методики расчёта Р2 имеют право на существование и каждый волен выбирать более подходящий для своих условий вариант.

В итоге можно сказать: в процессе обсуждения мы пришли к тому, что следует исключить первоначально предложенную связь с сезонностью, оставить оставшиеся два критерия и ответ на вопрос "

№5. Какие еще критерии результативности могут участвовать в формуле?" пока не получен на в утвердительной, ни в отрицательной форме.

Спасибо за подробный ответ на мой вопрос относительно преимуществ предлагаемого Вами расчёта оборачиваемости. В этом году уже не успею глубоко вникнуть в детали описанных Вами ситуаций, если Вы не против, то выскажу своё мнение по этому поводу чуть позже. В ближайшем Вашем сообщении для меня будет очень важным узнать Ваше мнение по итоговой формуле и ознакомиться с Вашим вариантом ответа на вопрос №5 (см. выше).

Позвольте выразить признательность за Вашу помощь и участие в моих поисках.

С уважением,

Александр.

 

2004-12-29 12:03:58
Александр » Олег

Здравствуйте, Олег.

Ваш вопрос не связан с зарплатной задачей. Если Вас интересует расчёт рентабельности работы с тем или иным поставщиком, то в первую очередь необходимо учесть все затраты все доходы. Если по продукту, предлагаемому "импортным поставщиком" существует стабильный сбыт, то при такой разнице цен, скорее всего, даже без дополнительных расчётов имеет смысл уйти к нему. В любом случае, независимо от выбранного поставщика, для стабильных продаж необходимо обеспечить постоянное наличие товара на Вашем складе. Естественно, при этом Вам прийдётся обеспечить достаточный страховой товарный запас и либо вложиться в товарные остатки, либо договориться об интересующем Вас сроке товарного кредита. Если договориться о товарном кредите не сможете, то учитывайте в затратах стоимость капитала, необходимого для работы с Вашим   "импортным поставщиком". Затем сравнивайте полученные результаты по альтернативным вариантам поставок и делайте свои выводы. 

С уважением,

Александр.

2004-12-29 12:42:20
Олег » Александр
Здраствуйте Александр! Спасибо, что не оставили мое сообщение без внимания, перечисленные вами факторы конечно же учитываются, просто вопрос в том, закладывать или нет такой эталон в формулу, чтобы о средствах, связанных в товаре помнили менеджеры и сокорее не потому что один выгоднее другого, а скорее работать по возможности с обеими, по принципу:" не или/или а и/и "
2004-12-29 14:36:29
Александр » Олег

Здравствуйте, Олег!

Думаю, что в описанном Вами примере как раз необходимо сделать выбор по принципу или/или. Ведь если речь идёт о том, что Вы имеете  предложения по анологичным товарам от двух разных поставщиков с ценами, отличающимися на 30 - 40%!!!, то какой смысл в закупках товара по заведомо завышенным ценам? Что Вам мешает сделать выбор: проблемы логистики, отсутствие расчёта рентабельности работы с каждому из поставщиков либо что-нибудь ещё? Определитесь со своими ответами на эти вопросы и решение станет очевидным.

Если Вы хотите, чтобы решение по выбору поставщика принимал менеджер по закупке и если при этом в качестве критерия оценки работы менеджера называете максимизацию дохода то зашивайте в формулу эталон по доходу. Если вас беспокоит оборачиваемость (оборот в днях) и минимизация замороженных в товарных остатках оборотных средств, то вводите эталон по оборачиваемости либо неликвидам. Если существуют другие важные для Вас параметры, то называйте их поимённо и устанавливайте эталоны. Только не увлекайтесь слишком сильно этим процессом - большое количество критериев и эталонов может в итоге сделать практически бесполезной Вашу итоговую формулу.

С уважением,

Александр.

2004-12-30 08:26:28
Олег » Александр

Здраствуйте Александр! Задача такая: Дело в том, что долгосрочные поставки сложно планировать по мере роста потребительского спроса на тот или иной товар, в итоге получается, что мы можем заказать товар, на который к моменту поставки снижается спрос и наоборот, и вот в этом случае мы могли бы перекрыться отечественным поставщиком, т.е. "и/и". Основной поставщик Импортер, а вместо стратегического запаса товара (заморозки средств), выравнивать положение отечественным поставщиком, используя его товарный кредит с отсрочкой платежа, только в этом случае доход меньше, а за счет оборачиваемости в днях можно было бы выровнять ситуацию.  Вот я и спрашиваю,  какие эталоны (по доходу, по разморозке...) и как правильно применить их так, чтобы один со знаком "-" а другой со знаком "+" в итоге всеравно давали "+".

2004-12-30 09:54:59
Александр » Олег

Здравствуйте, Олег!

Вы пишете: долгосрочные поставки сложно планировать по мере роста потребительского спроса на тот или иной товар, в итоге получается, что мы можем заказать товар, на который к моменту поставки снижается спрос и наоборот

Как раз в этом и состоит проблема рынка, а искусство и мастерство в том, чтобы принимать правильные решения. Начните с изучения собственного ассортимента: проведите XYZ и ABC анализ, определитесь со своей ассортиментной политикой, изучите сезонность в спросе по товарным подгруппам и делайте заказы не наугад, а основываясь на расчётах (в том числе и в части страхового товарного запаса, обеспечивающего постоянное наличие пользующихся устойчивым спросом товаров на вашем складе при имеющейся периодичности поставок).

Кроме этого, в вашем рассуждении есть ещё одно противоречие: Вот я и спрашиваю,  какие эталоны (по доходу, по разморозке...) и как правильно применить их так, чтобы один со знаком "-" а другой со знаком "+" в итоге всеравно давали "+".

Ищите ответ на свой вопрос не в эталонах, а в обеспечении "+" по всем проектам. Если ваш отечественный поставщик обеспечивает вам прибыльность по соответствующим сделкам, то речь может идти об упущенной выгоде из-за заведомо завышенных цен закупки. Если работа с этим поставщиком убыточна, то о чём здесь думать? В этом случае "-" на "+" даст уменьшение вашего "+", это вам нужно?

С уважением,

Александр.

2004-12-30 13:59:36
Олег » Всем

Александр! Речь не идет о "заказе на угад". Вы пишете:  Ищите ответ на свой вопрос не в эталонах, а в обеспечении "+" по всем проектам.

Как раз это-то меня и беспокоит. Не получится так, что излишняя боязнь заморозки средств (в итоге скопление не леквидов), сыграет на отсутствие необходимого резервного запаса и менеджер начнет делать упор на отечественного поставщика, мотивируя свои действия большей оборачиваемостью, или выкашивать из ассортимента Импортного поставщика товары менее ходовые, но  необходимые для ассортимента (Например зачем нам сразу много и дешево, а если "зависнет", давайте лучше понемногу, взяли-кончилось, еще взяли и т.д.) Я и спрашиваю реально ли уровнять между собой эти эталоны и увязатьих в одну формулу, или они все же будуть работать вперевес друг другу? Меня не покидает ощющение, что в расчетах чего-то все равно не хватает. Или я не прав?

Продолжим в Новом году, Всех с Ннаступающим 2005 годом и всем здоровья и удачи в бизнесе.

2005-01-08 16:40:19
Алевтина Кавтрева » Александр
Уважаемый Александр!
 

"В первую очередь хочу отметить: я не стремлюсь вывести универсальную формулу, применимую для любой организации. Мы говорим о частном случае, первоначально предложенные критерии (эталоны) касаются только той ситуации, которую мы обсуждаем, и разрабатываемая система ЗП ориентирована на решение конкретных задач на определённом временном интервале не абстрактной, а реально существующей организации".

 
И, все же, тем не менее, нельзя случайно совпавшие значения выводить на уровень формулы, даже когда мы говорим о совершенно конкретной организации. В следующем году у Вас (к примеру) может измениться ситуация «с настоящим» и одновременно уволятся (или пойдут на повышение)  сотрудники, знающие тонкости применения формулы. Зарплата (по инерции) так и будет рассчитываться неправильно. 
 
О результативности по доходу.
 
1. В Вашей модели - прогрессивная шкала в первых двух строках (после шапки)– это достаточно жестко (заметьте, я не говорю, «хорошо» это или «плохо»).
 
По Вашей формуле при результативности по доходу = 99% менеджер лишается ползарплаты.
 
2. Это держит «средних» сотрудников в хорошем тонусе, но и при малейшей неудаче лишает всякой мотивации (т.е. если сотрудник не достигает 100% ему уже все равно, какова его результативность по доходу: 10%, 30%, 70% или 99%, т.к. если результативность <100%, то =0).
 
Повторюсь, я не хвалю и не критикую такое решение, но готовы ли Вы к ситуациям 1 и 2?
 
3. В таблице, начиная с третьей строки (с 1,11) Вы пытаетесь стимулировать заинтересованность «бороться» за каждый процент. Величину шага оценить трудно, это зависит от того, насколько «запущена» (в смысле «запустения») была их работа. Если дело обстояло плохо, то будет переплата.
 

…Результативность рассчитывается как произведение результативностей по каждому критерию.

 
Обратите внимание на то, что в Вашем случае при перемножении могут быть скачки (если при определении эталонов допустить ошибку).  Например, если результативность (Р1) будет 1,56 (из Вашей таблицы при превышении дохода на 25%), а по Р2 - 1,5, тогда общая результативность будет равна 2,34.  Это корректно?
 

В отношении расчёта Р2, как Вы правильно заметили, сделано разъяснение: я имел в виду отношение факта по ликвидным товарам к эталону по ним же.

 
Чтобы оценить этот показатель, повторю вопрос своего предыдущего сообщения: как Вы рассчитываете факт по «ликвидным» товарам? Напишите, пожалуйста, формулу, чтобы можно было рассчитать.
 

Вы предложили использовать отношение эталона по неликвидам к факту по ним же, что является более логичным, а также делает более жёсткой зависимость понижающего коэффициента Р2 от превышения норматива по "заморозке".

 
Я не предлагала такой формулы, я просто заметила ошибку в формуле предложенной Вами, в связи с чем написала: «получается, чем неликвидов меньше, тем меньше результативность. Правильно ли это? Может быть, формулу нужно перевернуть вверх ногами?»
 
Я предлагаю использовать 4 показателя:
  • Р по доходу (=Фактический доход /Эталонный)
  • Р по числу продаж (=Фактическое число продаж/Эталонное)
  • Р по «разморозке» (=Эталонный максимальный остаток/фактический)
  • Р по оборачиваемости (=Фактическая оборачиваемость/эталонную; при этом «оборачиваемость = реализация в закупочных ценах/максимальный остаток)»
Все доводы я привела в своих предыдущих сообщениях.
 
Успеха,
2005-01-08 16:52:08
Алевтина Кавтрева » Олег
Уважаемый Олег!
 

"Есть отечественный поставщик, с отсрочкой платежа на 1 месяц, сроки поставки в течение 1 недели. Есть импортный поставщик аналогичного товара с входными ценами (учитывая все накладные расходы) примерно на 30-40% ниже, но при этом, срок изготовления и доставки достигает 3 месяцев. Как правильно в этом случае рассчитать с каким поставщиком выгоднее работать, точнее от какого поставщика мы в итоге болучим больше дохода, на чем выгоднее сыграть, на разнице с входными ценами но большом промежутке между поставками или на больших входных ценах, с отсрочкой прлатежа, но за счет большей оборачиваемости?"

 
Давайте возьмем самую «плохую» (в смысле «непродуманную»), но реальную ситуацию с
  • импортным поставщиком;
  • местным поставщиком;
  • сочетание.
И самую «разумную» с:
  • импортным поставщиком;
  • местным поставщиком;
  • сочетание.
Смогут ли 4 показателя:
 
  • Р по доходу [за вычетом расходов, на которые влияют менеджеры] (=Фактический доход /Эталонный) (кстати, экономию, которая возникает из-за пользования «чужими» средствами при отсрочке, можно прибавлять к доходу).
  • Р по числу продаж (=Фактическое число продаж/Эталонное)
  • Р по «разморозке» (=Эталонный максимальный остаток/фактический)
  • Р по оборачиваемости (=Фактическая оборачиваемость/эталонную; при этом «оборачиваемость = реализация в закупочных ценах/максимальный остаток)»
отразить старания менеджера?
 
Т.е., напишите для каждой ситуации (пока отдельно по каждому показателю), какой из них повысится, какой снизится, а какой не изменится.
 

"Не получится так, что излишняя боязнь заморозки средств (в итоге скопление не леквидов), сыграет на отсутствие необходимого резервного запаса и менеджер начнет делать упор на отечественного поставщика, мотивируя свои действия большей оборачиваемостью, или выкашивать из ассортимента Импортного поставщика товары менее ходовые, но  необходимые для ассортимента (Например зачем нам сразу много и дешево, а если "зависнет", давайте лучше понемногу, взяли-кончилось, еще взяли и т.д.)"

 
Мы (в одном из сообщений) договорились с Александром, что ведем речь о менеджере, ПРИНИМАЮЩЕМ решения. Для исполнителя зарплата была бы иной. Поэтому формула должна отражать разумные желания предпринимателя. Ту или иную ситуацию мы оцениваем отрицательно или положительно не саму по себе, а с точки зрения влияния на ВАЖНЫЕ для предпринимателя показатели. Т.е., «само по себе» не вредно завозить товар с соседней улицы, но, скорее всего, не доходно.
 
Т.о., в случае необоснованного выбора «отечественного» поставщика должна падать доходность в сравнении с плановой (которую нужно рассчитывать, исходя из того, что товары со стабильными продажами должны импортироваться). «Выкашивание» «нужного» ассортимента опять же плохо не само по себе, а тем, что покупатели начнут обращаться в фирму реже. Т.е., упадет фактическое число продаж.
 
Т.о., система показателей не дает «впадать» в крайности.
 

"Я и спрашиваю, реально ли уровнять между собой эти эталоны, и увязать их в одну формулу, или они все же будут работать в перевес друг другу?"

 
У нас есть 3 варианта объединить все показатели в одну формулу:
  • умножение;
  • "вес" (значимость);
  • среднее арифметическое (по сути, это тоже «вес», каждый показатель «весит» 25%, т.к. их 4 шт.).
Если интересно, то могу пояснить, в чем преимущества и недостатки каждого из вариантов.
 
Для нашей задачи я бы выбрала «вес». Осталось определить его для каждого показателя. Так, чтобы менеджеры поставки не впадали в «крайности».
 
Для этого нужно рассмотреть все ситуации, каким образом, менеджеры могут «схитрить», чтобы вытянуть каждый из показателей (или сразу несколько в сочетании). Опишите, пожалуйста, их…
 

"Меня не покидает ощущение, что в расчетах чего-то все равно не хватает. Или я не прав?"

 
Чтобы проверить Ваше предположение, нужно придумать такой вариант, когда менеджер «схалтурил», а показатели при этом не ухудшились, и зарплата получилась несправедливо высокой.
 
Опишите, пожалуйста, ситуации, затем продолжим…
 
Успеха,
2005-01-11 16:22:56
Олег » Алевтина Кавтрева
Здраствуйте Алевтина! Вы пишите:
Смогут ли 4 показателя:
 
  • Р по доходу [за вычетом расходов, на которые влияют менеджеры] (=Фактический доход /Эталонный) (кстати, экономию, которая возникает из-за пользования «чужими» средствами при отсрочке, можно прибавлять к доходу).
  • Р по числу продаж (=Фактическое число продаж/Эталонное)
  • Р по «разморозке» (=Эталонный максимальный остаток/фактический)
  • Р по оборачиваемости (=Фактическая оборачиваемость/эталонную; при этом «оборачиваемость = реализация в закупочных ценах/максимальный остаток)»
отразить старания менеджера?
 
Не смогу сейчас ответить конкретно по каждому показателю, мысль вашу я понял, но проблема еще в том, что все старания менеджеров по закупу напрямую зависят от менеджеров по продажам. Одни могут из кожи вон лезть для улучшения показателей, а их результат зависит напрямую от того, как сработают другие. Это две разных структуры и шеф упорно не хочет их объединять, равно как и делать "умную зарплату" открытой. Сейчас на фирме тайна з/п. А я так понимаю, чтобы менеджеры понимали от чего зависит их результативность, з/п должна быть "открытой", хотя бы в части вычисления результативности. А у нас сейчас происходит слеующее: Шеф видя все глазами собственника, считает, что каждый должен владеть информацией в рамках дозволенного, и соответственно з/п распределяется по принципу "барин нас рассудит". Вот и идет грызня, одни не то купили, а другие не так продают.
Отсюда вывод: Какими расчетами убедить шефа в согласованности действий закупок и продаж не знаю, а делать перестройку на 1/2 смысла не будет. Если так, стоит ли зря время и силы терять на "перестройку", или я не прав?
 
У нас есть 3 варианта объединить все показатели в одну формулу:
  • умножение;
  • "вес" (значимость);
  • среднее арифметическое (по сути, это тоже «вес», каждый показатель «весит» 25%, т.к. их 4 шт.).
Если интересно, то могу пояснить, в чем преимущества и недостатки каждого из вариантов.
 
Для нашей задачи я бы выбрала «вес». Осталось определить его для каждого показателя. Так, чтобы менеджеры поставки не впадали в «крайности».
ИНТЕРЕСНО
2005-01-11 16:31:19
Олег » Алевтина Кавтрева

Еще раз здраствуйте Алевтина! Исходя из выше сказанного, может мне самому заниматься администрированием, а менеджеры в этом случае-исполнители, тогда:

Мы (в одном из сообщений) договорились с Александром, что ведем речь о менеджере, ПРИНИМАЮЩЕМ решения. Для исполнителя зарплата была бы иной.

Какой должна быть з/п исполнителя?

2005-01-17 09:47:21
Алевтина Кавтрева » Олег
Уважаемый Олег,
 
Отвечаю на вопросы двух последних сообщений:
 

…проблема еще в том, что все старания менеджеров по закупу напрямую зависят от менеджеров по продажам. Одни могут из кожи вон лезть для улучшения показателей, а их результат зависит напрямую от того, как сработают другие. 

 
Не нужно рубить голову гонцу, который несет плохую весть. Надо радоваться, что он ее бесплатно приносит. Описанные симптомы говорят о том, что зарплатные задачи нужно решать параллельно и в отделе продаж, и в отделе поставок. 
 

Это две разных структуры и шеф упорно не хочет их объединять,

 
Правильно не хочет. Эти отделы объединять вредно по многим причинам. Приведу лишь некоторые (в реальности, их гораздо больше):
  • "Полный цикл" (от поставки до продажи) ограничивает производительность, как и любое “натуральное хозяйство”.
  • Структура "с полным циклом" - неустойчива, т.к. отдел безболезненно для владельца может отколоться от фирмы своим “княжеством”, а фирму не спасет даже то, что труд вознаграждался “по справедливости”.
  • “Клиентская” база данных растаскивается; к Клиенту начнут приходить сразу несколько агентов из одной фирмы, а «взаимоопыления» Клиентами (между отделами) – не будет (проверено многократно).
  • И откуда же к нам придет бесплатный гонец сообщить благую весть о непорядках в других отделах?
Структура же, построенная “под технологию”  (где «поставка» отделена от «продажи») обладает большей производительностью, позволяет перейти к обслуживанию потоков Клиентов и лишена недостатков описанных выше.
 

А я так понимаю, чтобы менеджеры понимали от чего зависит их результативность, з/п должна быть "открытой", хотя бы в части вычисления результативности.

 
Действительно, абсолютную сумму зарплаты другому отделу знать совсем не обязательно, модель же зарплаты (смежного отдела, который отвечает за те же показатели) – полезно. 
 

Какими расчетами убедить шефа в согласованности действий закупок и продаж не знаю, а делать перестройку на 1/2 смысла не будет. Если так, стоит ли зря время и силы терять на "перестройку", или я не прав?

 
Скорее всего, у шефа есть недоверие и свои (очень конкретные доводы) в пользу того или иного существующего решения. Все, что Вы можете сделать, так это хорошо продумать модели оплаты, сделать их максимально прозрачными и убедительными, чтобы шеф Вам поверил и захотел попробовать их внедрить. В том числе поэтому, нужно просчитать то, что я просила в предыдущем сообщении. Будет полезно и для Вас, и для шефа, и для отдела продаж.
 
Про арифметические действия можно прочитать в данном сообщении.
 
Опишите реальные примеры, обсудим подробнее…
 

…может мне самому заниматься администрированием, а менеджеры в этом случае - исполнители, тогда…Какой должна быть з/п исполнителя?

 
Напишите, к чему Вы хотите менеджеров стимулировать, т.е. портрет "идеального исполнителя".
 
Успеха,
2005-01-17 18:02:55
Олег » Алевтина Кавтрева

Уважаемая Алевтина! Спасибо за ответ. Признаюсь в предыдущем сообщении немного смалодушничал, но сейчас вроде нашли золотую середину с руководством и ситуация нормализовалась. Вернемся к нашему обсуждению про результативность. Задача менеджеров по закупу состоит в том, чтобы на складе всегда и в достаточных количествах (не меньше минимального запаса на 1 мес и не больше максимального на 3 мес) был ликвидный товар. Если срок его реализации перевалил за три мес., он попадает в раздел неликвидов. Т.е. Чтобы менеджеры грамотно использовали оборотные средства и не боялись скопления неликвидов и в тоже время не закупали по 100 ед. товара, если реально в течение 3 мес. продается 80 ед., а так же не "косили" малодоходный но необходимый для полноты всей линейки ассортмент, (который повлияет на количество клиентов, неразрывно с этим продаж),  думаю, что эти четыре показателя должны реально отразить картину:

  • Р по доходу [за вычетом расходов, на которые влияют менеджеры] (=Фактический доход /Эталонный) (кстати, экономию, которая возникает из-за пользования «чужими» средствами при отсрочке, можно прибавлять к доходу)
  • Р по числу продаж (=Фактическое число продаж/Эталонное)
  • Р по «разморозке» (=Эталонный максимальный остаток/фактический)
  • Р по оборачиваемости (=Фактическая оборачиваемость/эталонную; при этом «оборачиваемость = реализация в закупочных ценах/максимальный остаток)»

Но при этом оборачиваемость мы в чем расчитываем в днях, рублях или др.? И еще мы сможем ее просчитать только по итогам реализованных товаров, т.е. это следствие а не планирование, и может вполне достаточно просчитать ее один раз и определиться для себя какой поставщик лучше (конечно при условии что цены и сроки поставок остаются на прежнем уровне), так? В этом случае может принятие решения по оборачиваемости в зависиости от того или иного Поставщика по каждой поставке оставить за начальником отдела, на основе предоставленных менеджерами данных по условиям каждого поставщика? Думаю для менеджеров слишком много критериев тоже не есть хорошо(хотябы на начальном этапе). И затрудняюсь, по каким показателям объединить эти варианты, по весу, ср.арифметическое или умножение?

2005-01-20 16:20:13
Александр » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте, Алевтина!

После выхода из отпуска с удовольствием возвращаюсь к обсуждению нашей темы. Вы абсолютно правы, когда пишете: "И, все же, тем не менее, нельзя случайно совпавшие значения выводить на уровень формулы, даже когда мы говорим о совершенно конкретной организации". Бесспорно, если мы говорим о формуле, то имеем в виду определённые зависимости и закономерности, а не случайные параметры. Позвольте пояснить своё понимание на примере физики - если я не ошибаюсь , то СТО Энштейна вырождается в Ньютоновскую механику на малых скоростях. В этом смысле классическая механика является частным случаем, но все законы Ньютона прекрасно описывают физику процессов в наших земных условиях. Когда я говорю о частном случае, то имею в виду именно это. Если Вы видите в формуле ошибки, идущие вразрез с моим предыдущим утверждением, прошу указать.

Далее по пунктам:

1 и 2. На первый взгляд минимальная результативность на уровне факта прошлого года - это достаточно жёсткий параметр. Ведь возможны незначительные колебания покупательского спроса, да и просто количество выходных дней в течение календарного месяца может заметно влиять на объём продаж. Но давайте вспомним, что доход измеряется в рублях, а текущие и прогнозируемые на 2005 год показатели инфляции находятся на уровне близком к 10%! Таким образом, устанавливаемый эталон по доходу фактически соответствует даже не нулевому росту, а спаду и это оказывается не таким уж напряжённым показателем. С другой стороны, объективно спад тоже возможен. Но проблема в том, что бизнес - это не благотоворительность и если на каких-либо сегментах рынка наблюдается спад, то уменьшается заинтересованность в инвестициях по соответствующим сегментам, увеличивается желание такой бизнес закрыть и активизироваться в растущих сегментах. Таким образом, формула мотивирует к действиям, ведущим к обеспечению интенсивного роста и если менеджер - это успешный предприниматель, то он найдёт возможности для интенсивного роста. У меня нет сомнений, что устанавливаемый норматив является достижимым. В этой связи я не вижу разницы между результативностью в 10%, 30%, 70% или 99%. Думаю, что фактически результативность по доходу будет больше 1, а систематическое невыполнение норматива по доходу поставит вопрос о соответствии занимаемой должности. 

3. Как Вы правильно отметили, в случае перемножения результативности, показатели большие 1 дают непропорциональный рост (точно также, как и меньшие 1 дают очень большой понижающий коэффициент). Именно поэтому я против слишком большого количества показателей. Вы предлагаете использовать 4 показателя:

  • Р по доходу (=Фактический доход /Эталонный)
  • Р по числу продаж (=Фактическое число продаж/Эталонное)
  • Р по «разморозке» (=Эталонный максимальный остаток/фактический)
  • Р по оборачиваемости (=Фактическая оборачиваемость/эталонную; при этом «оборачиваемость = реализация в закупочных ценах/максимальный остаток)»
  • Первый и третий в списке - это мои показатели Р1 и Р2, с ними всё ясно.

    Р по числу продаж считаю уместным для персонала, занимающегося продажей, в нашем случае в соответствие с организационной структурой - УРТ (управление розничной торговли). Для менеджеров УЗ (управления закупок) введение такого показателя может быть не только бесполезным но и вредным.

    Р по оборачиваемости понятный и полезный показатель, но я стремлюсь свести количество критериев к минимальному необходимиму и досточному. На мой взгляд, показатель Р1 в сочетании с Р2 даст жёсткую связь с оборачиваемостью. Мои аргументы по этому поводу можете найти вернувшись к моему сообщению от 08/12/04.

    Согласны ли Вы с моей аргументацией? Считаете ли оптимальным для нашего случая вариант перемножения результативностей? (в Вашем ответе Олегу я увидел ещё два возможных варианта).

    С уважением,

    Александр.

    2005-01-24 17:09:39
    Алевтина Кавтрева » Олег
    Уважаемый Олег!
     
    Для начала выберем отчетный период, для которого будем рассчитывать результативность (это может быть 1 месяц, 2 месяца, 3 месяца).
     
    Плюсы «длинных периодов» (когда результативность рассчитывается раз в квартал, и в каждый месяц следующего квартала выплачивается с учетом результативности в предыдущем).
     
    1. упрощенный расчет.
    2. сглаживается сезонность.
     
    Минусы
     
    1. выплата за результаты работы – отсроченная.
    2. результаты «усредняются», что может приводить к нестабильной работе: в одном месяце хуже, в другом – лучше.
     
    Плюсы «коротких периодов» (т.е., когда результативность подсчитывается  каждый месяц)
     
    1. возможно в любой месяц «проявить» себя.
    2. становится возможным учесть стабильность результатов каждого месяца в базовой части (подробнее см. в самых первых обсуждениях с Александром).
     
    Минусы
     
    1. усложняется учет/расчет (т.к. нужно подсчитывать чаще).
    2.  если поставка - раз в квартал, то в месяц завоза – результативности по «разморозке» и «оборачиваемости» падают. 
     
    Допустим, в качестве расчетного периода выбраны 2 месяца (т.е. мы будем определять результативность за прошедшие 2 месяца, а выплачивать с учетом рассчитанной результативности – в следующие два).
     

    Но при этом оборачиваемость мы в чем рассчитываем в днях, рублях или др.?

     
    Оборачиваемость рассчитывается или в днях, или в разах. Т.к. период, за который подсчитывается результативность, имеет продолжительность в днях, то, по-моему, удобнее говорить о том, сколько раз товар продался за это время. Т.е. рассчитывать в разах.
     

    Задача менеджеров по закупу состоит в том, чтобы на складе всегда и в достаточных количествах (не меньше минимального запаса на 1 мес и не больше максимального на 3 мес) был ликвидный товар.

    Если срок его реализации перевалил за три мес., он попадает в раздел неликвидов. Т.е. Чтобы менеджеры грамотно использовали оборотные средства и не боялись скопления неликвидов и в тоже время не закупали по 100 ед. товара, если реально в течение 3 мес. продается 80 ед…

     
    Т.к., я выбрала (для примера) отчетный период = два месяца, то с учетом минимального месячного запаса товара, я предполагаю, что за оборачиваемость = 1  можно принять такую, при которой склад «продается» за 2 месяца. 
     
    Если он продается быстрее, то это плохо, если медленнее, то тоже плохо.
    Тогда у нас эталонный максимальный остаток = реализации в закупочных ценах за 2 месяца.
     
    Т.е., если за 1 месяц продается 27 ед. (=80 ед./3 месяца) [для простоты примем, что каждая единица  по 1 руб.), то остаток 27ед. х 1 руб.х2= 54 у.е. (в лучшем варианте).
     
    Т.к., зависимость у нас явно не линейная (и много - плохо, и мало - плохо), можно ее представит в виде таблицы:
     
    Характеристика
    Диапазон максималь-
    ного склада, в у.е.
    Результа-
    тивность по размо-
    розке
    Диапазон оборачива-
    емости, в разах, за 2 месяца
    Результа-
    тивность по оборачи-
    ваемости
    Неудовлетворительно
    Менее 27 или более 80…
    50%
    Менее 0,5 или более 1,5
    50%
    Удовлетворительно
    27-35 или 65-80
    80%
    О,5-0,65 или 1,2-1,5
    80%
    Хорошо
    34-53 или 55-64,
    100%
    0,64-0,98 или 1,02-1,19
    100%
    Отлично
    54
    120%
    0,99-1,01
    120%
     
    Примечание. Степень дробления таблицы у меня минимальная, для работы, нужно больше строк. Здесь важен принцип. Все цифры и значения – условные. 
     

    И еще мы сможем ее просчитать только по итогам реализованных товаров, т.е. это следствие, а не планирование, и может вполне достаточно просчитать ее один раз и определиться для себя, какой поставщик лучше (конечно при условии что цены и сроки поставок остаются на прежнем уровне)…

     
    Да.
     

    В этом случае может принятие решения по оборачиваемости в зависимости от того или иного Поставщика по каждой поставке оставить за начальником отдела, на основе предоставленных менеджерами данных по условиям каждого поставщика?

     
    Да, это правильный принцип, когда принятие решений отделено от их исполнения.
     

    Думаю для менеджеров слишком много критериев тоже не есть хорошо(хотя бы на начальном этапе). 

     
    После ответа на вопрос, заданный еще в предыдущем сообщении: «К чему Вы хотите менеджеров стимулировать ( портрет "идеального исполнителя")», сможем определиться с числом критериев.
     

    И затрудняюсь, по каким показателям объединить эти варианты, по весу, ср.арифметическое или умножение?

     
    На этот вопрос я отвечу в следующем сообщении, после того, как до конца определимся с критериями.
     
    Успеха,
    2005-01-26 16:16:26
    Алевтина Кавтрева » Александр
    Уважаемый Александр!
     

    Отвечаю на Ваши вопросы.  Вы пишете: «Бесспорно, если мы говорим о формуле, то имеем в виду определённые зависимости и закономерности, а не случайные параметры».

     
    Из того, что на сверхбыстрых скоростях действуют уже другие законы физики не следует, что случайно совпавшие значения можно выводить на уровень обобщения, даже когда мы говорим о совершенно конкретной организации.
     
    Я допускаю мысль, что в «прошлом» году у Вас был пик результатов, который возможен при данной технологии (кстати, предел развития при определенной технологии и называется «эталоном»). Если это так, то можно в качестве эталона брать «предел развития» (см. «мини задачу» в предыдущих сообщениях). Но это НЕ то же самое, что результаты прошлого года!
     

    В этой связи я не вижу разницы между результативностью в 10%, 30%, 70% или 99%. Думаю, что фактически результативность по доходу будет больше 1, а систематическое невыполнение норматива по доходу поставит вопрос о соответствии занимаемой должности. 

    Но проблема в том, что бизнес - это не благотворительность и если на каких-либо сегментах рынка наблюдается спад, то уменьшается заинтересованность в инвестициях по соответствующим сегментам, увеличивается желание такой бизнес закрыть и активизироваться в растущих сегментах.

     
    Любой товар, проходя этапы жизненного цикла, рано или поздно "выходит на плато". Когда объемы продаж перестают расти (или падают темпы прироста), то это повод задуматься не только над зарплатой… (Хотя в этот момент продажи стабильны и даже кажется, что все хорошо).
     
    Данная ситуация не означает, что нужно срочно «выкосить» тот ассортимент, который не дает прироста и разогнать всех менеджеров.
     
    Если существует потолок, выше которого не прыгнешь, то никакая формула природу вещей не изменит. Нужно выработать стратегию… Определиться при какой доходности закрыть направление, или даже бизнес в целом.
     
    Также замечу, что эталон, при выполнении которого на 99% - летит голова с плеч - неверный. 70% - это тот оптимальный порог, ниже которого пора бить тревогу на предмет эффективности работы и соответствия занимаемой должности.
     
    Обращаю внимание на то, что речь не идет о том, что при результативности 99% - можно думать, что все в порядке. Просто, не стоит путать "зарплатную орбиту" решения задач с концептуальной (бизнеса в целом).  
     
    Как бы там не было, сам рынок дает определенные колебания и погрешности. И результативность 99% отличается и от 70%, а уже тем более от 10%.
     
    Р по числу продаж считаю уместным для персонала, занимающегося продажей, в нашем случае в соответствие с организационной структурой - УРТ (управление розничной торговли). Для менеджеров УЗ (управления закупок) введение такого показателя может быть не только бесполезным, но и вредным.
     
    Поясните, пожалуйста…
     

    Р по оборачиваемости понятный и полезный показатель, но я стремлюсь свести количество критериев к минимальному необходимому и достаточному.

     
    Оборачиваемость и доходность не связаны. Бывает, товар хорошо оборачивается, но является малодоходным, а бывает, наоборот: склад забит и при этом большой доход.
     
    4 показателя  (в «развернутом» виде) используются больше для диагностики ситуации:
     
    К примеру, за период:
     
    Склад = 10000 у.е.
    Доход = 0.
     
    Возможные причины:
     
    1)  не продалось ничего.
    2)  продалось все 4 раза за период, но без наценки (случай имеет смысл для товара с большим числом продаж, т.к. привлекает покупателей в магазин; не имеет смысла - для товаров с малым числом продаж).
     
    Так, что, не рассчитывая оборачиваемость – диагноз не поставишь.
     
    Можно, конечно, делать диагностику отдельно от зарплаты, но сравните 2 ситуации:
    • я делаю диагностику, потому, что я добросовестный менеджер;
    • я делаю диагностику, т.к. при провале какого-либо показателя мне заплатят меньше.
    Кстати, формулу расчета фактической «разморозки» (в Вашей терминологии) Вы так и не написали.
     

    Согласны ли Вы с моей аргументацией? Считаете ли оптимальным для нашего случая вариант перемножения результативностей? (в Вашем ответе Олегу я увидел ещё два возможных варианта).

     
    Про варианты арифметических действий – в следующем сообщении.
     
    Спасибо,
    2005-01-28 13:13:19
    Александр » Алевтина Кавтрева

    Здравствуйте, Алевтина!

    Мне кажется, что мы с Вами начинаем уделять слишком много внимания риторическим вопросам, поэтому постараюсь быть кратким и по возможности не отвлекаться от обсуждаемой проблемы.

    1. Проводя анологию с законами физики я хотел сказать только то, что всякая селёдка - это рыба, но не всякая рыба - селёдка. Конечно, в общем случае расчёт эталона нужно было бы увязать с ёмкостью рынка по соответствующему продукту, нашей долей на нём и разумными целями по изменению собственной доли или увеличению объёмов продаж в связи с ростом рынка. В случае совершенствования имеющейся технологии также не имеет смысла задаваться в качестве эталона фактическими показателями, это понятно и спорить об этом не имеет смысла. Более того, возможно существует ещё не один резон, по которому в общей теории в качестве эталона по доходу следует задаваться чем-то отличным от собственных достижений за предыдущий период, но я предлагаю эту тему больше не обсуждать, а принять в качестве начального условия, что в нашем частном случае мы "вышли на плато" и, как Вы сами пишете, в этом случае предел развития при определённой технологии и является эталоном.

    2. Вы абсолютно правы, когда говорите о том, что по любому продукту не может быть постоянного роста, в соответствии с жизненным циклом приходит время т. н. "дойной коровы", когда роста уже нет, а есть стабильные объёмы продаж (но при этом никто не отменял инфляционного роста). На следующем этапе жизненного цикла ранне успешный продукт просто исчезает, а на его место приходит другой. Но наша задача не в продвижении новых продуктов, этим должны быть озабочены производители (и они этим действительно озабочены, борьба между ними за место на полке достаточно напряжённая, поверьте мне на слово). Наша задача состоит в том,  чтобы удовлетворять потребности (или нужды) конечных потребителей. Так вот, потребности не исчезают, более того, с ростом благосостояния они растут (по крайней мере в сегменте непродовольственных товарав, и особенно, среди товаров длительного пользования). Изменяются только формы удовлетворения этих потребностей. Поясню на примере: у людей есть потребность слушать музыку. 20 лет назад музыку записывали на виниловых дисках, сейчас на CD. Бесспорно, виниловые диски, как продукт, сегодня практически полностью мертвы, но разве на смену им на пришли компакт диски, разве ёмкость этого рынка уменьшилась? Также бесспорно, ответ - "нет". Стало быть задача менеджера по закупке перестать закупать виниловые диски, даже если он к этому очень привык, а найти новый продукт. То же самое происходит по любым другим товарным группам (порошкообразные СЧС падают, но жидкости и гели - растут и т. п.). При этом даже если по отдельным продуктам наблюдается спад, то по товарной группе в целом такого спада не будет. Кроме этого, давайте не будем забывать, что в нашем случае речь идёт о формате супермаркета, т. е. мы имеем дело с товарами повседневного и массового спроса.

    3. Голова с плеч за 99% выполнения плана - это нонсенс. Но что, если эталон установлен на уровне тех же самых 70% от желанного результата, разве это не меняет дела? Возможно Вы предложите в этом случае установить эталон на уровне максимума, а мимнимальную результативность на уровне 0,7, но мне такой подход не нравится. Объясню почему: во-первых, я полагаю, метод "подвешивания морковки" на хронически недосягаемом уровне - это не лучший способ мотивации; во-вторых, я полагаю, что систематическое перевыполнение эталонного показателя реально будет мотивировать менеджера к не просто стабильной работе, а к использованию всех имеющихся для интенсивного роста возможностей. Результативность 99% отличается от 70% и тем более от 10%, но вспомните то, что Вы пишете в своей статье о зарплате приводя пример минимальной результативности для машиниски. Мне кажется, что в нашем случае мы имеем аналогичную ситуацию.

    4. В отношении результативности по числу продаж процитирую Ваше же высказывание в одном из обсуждений на форуме:"Но мы же сейчас говорим о мотивации. А закономерность здесь такова: "Ничто так не разлагает, как "колхозность" и "ответственность за общее дело"... Чем дальше (по технологии) наемный сотрудник находится от "последнего звена" работы, тем меньше от мотивирован "общим делом". В нашем случае технологически менеджеры УЗ не влияют на работу кассиров, продавцов, директоров магазинов и других работников УРТ, обеспечивающих вынос товаров в торговый зал и быстро или медленно обслуживающих покупателей.

    5. Оборачиваемость всё же связана с доходом от продаж и неликвидами. Если мы нормируем товарооборот через эталон по доходу, то практически при объективно стабильных наценке и оборачиваемости косвенно связываемся с остатками. Если при этом вводим норматив по неликвидам, то его превышение автоматически обозначает замедление оборачиваемости при отсутствии роста продаж (считайте сами: если продажи=const, а неликвиды и вместе с ними суммарные остатки растут, то оборачиваемость замедляется). Таким образом, при одновременном отслеживании соответствия эталонам доходности и неликвидов, мы отслеживаем и оборачиваемость. При этом давайте зададимся условием неизменности уровня наценки в течение ближайшего года и фантастические теории о том, что наценка может измениться с 40% до 0 и наоборот, рассматривать не будем.

    5. Формула разморозки: Р2 = Эталон по неликвидам/Неликвиды(факт) 

    Надеюсь, мне удалось внести ясность в возникшие у Вас вопросы.

    Двигаемся дальше?

    С уважением,

    Александр.

    2005-01-31 10:01:25
    Олег » Алевтина Кавтрева

    Здраствуйте Алевтина! Еще раз проанализировав, все критерии, которые могут отражать  результативность менеджеров УЗ решили, остановиться пока на следующих:

    Р по мин.запасам- должен отражать минимальный стратегический запас (в зависимости от переодичности поставки1-3 мес. в зависимости от Поставщика, с учетом количества и времени поставки уже заказанных товаров "товаров в пути"). Программа учета позволяет автоматически расчитывать потребность, на отчетный период, как это завязать в формулу?

    Р по макс.запасам- должен отражать максимальный запас с учетом потребности, но не более, чем на три месяца. (он же и буде "по разморозке")

    Р по доходу- с этим все понятно.

    Отсюда вопрос: как правильно расчитывать эти показатели и по каким показателям объединить эти составляющие ( ср. арифметич, или.....)?

    2005-02-10 11:54:36
    Александр » Алевтина Кавтрева

    Здравствуйте, Алевтина!

    С задержкой, но всё таки выполняю своё обещание ответить на Ваше сообщение от 27 декабря. Речь шла о преимуществах расчёта оборачиваемости не по среднему значению товарного запаса, а по максимуму. Сейчас не буду подробно описывать предложенные Вами ситуации, надеюсь, что Вы их хорошо помните, либо сможете вернуться к своему первоначальному сообщению.

    Действительно, при Вашей методике расчёта оборачиваемости на первый взгляд получается полное соответствие результата реальному числу полных оборотов за расчётный период. Но давайте рассмотрим описанные ситуации более детально.

    Начнём с Ситуации 1. Если при остатках величиной в 30 и в 1 продажи стабильно и неизменно равны 1, то имеет ли смысл держать на складе такой непомерно большой страховой запас? Допустим, такой смысл есть, и учтём, что исходя из предположения соответствия суммы связанных денежных средств цене максимального остатка в расчётном периоде, следует задаваться максимумом остатков. В этом случае, даже если реально нужно вкладывать такие относительно большие деньги в товарный запас, каждый день продаж уменьшает сумму связанных средств и, при указанной в примере динамике, я бы сказал, что оборачиваемость в 15 дней более корректно отражает реальный показатель в том числе и сточки зрения финансов. Другими словами, если мы говорим о 30 днях, то должны считать другую сумму, если берём максимальную сумму в 30 рублей, то она не связана на все 30 дней.

    Теперь введём ещё одну поправку, что если товарный запас не будет постепенно уменьшаться от максимума к минимуму и от начала к концу расчётного периода, а будет изменяться по пилообразной кривой (что, кстати, и происходит в реальной жизни)? В этом случае мы приходим к положению, близкому к описанному Вами в Ситуации 3 по менеджеру №1. И на самом деле, именно такая ситуация и является идеальной при том условии, что имеющаяся реализация находится на максимальном уровне. Динамика по менеджеру №2 тоже является приемлемой при условии максимальных продаж. Тот факт, что при обычной методике расчёта по обоим мы получаем равную оборачиваемость считаю соответствующим действительности. Судите сами, в итоге мы получаем одинаковые продажи и обнуление остатков. Мне тяжело сказать, что лучше: обернуть за месяц 3000 рублей 1 раз или 100 рублей 30. По доходу от продаж итог один и тот же, разница только в том, что существует стоимость капитала, её тоже нужно учитывать, я об этом помню. Но во-первых, по финансам также неправильно задаваться максимумом остатка применительно ко всему периоду. Во-вторых, выгоднее ли сделать одну поставку или тридцать - отдельный вопрос. Может быть, что с точки зрения экономии издержек второй менеджер сработал эффективнее, ведь стабильный уровень остатков у первого в Вашем примере случился не сам собой, а за счёт ежедневных поставок, которые также стоят денег. Если же мы будем говорить об эффективности использования финансовых ресурсов вообще, то приблизимся непосредственно к нашей проблеме "заморозки". Решение может быть в установлении норматива по количеству неликвидов и срока, после которго считаем неликвидным имеющийся товарный остаток.

    Критичной является Ситуация 2. Здесь мы имеем дело либо с огромной упущенной выгодой из-за отсутствия высоколиквидного товара на полке магазина, либо с ярко выраженной сезонностью (например, новогодний ассортимент, который даёт огромный товарооборот в декабре с максимумом 31 декабря и "0" уже на следующий день). Кстати говоря, возвращаясь к предлагаемой системе ЗП, если речь идёт о стабильной товарной группе, то у нас есть эталон по доходу и менеджер мотивирован к созданию товарного запаса для ежедневных продаж. Но даже с учётом вышеуказанных нюансов с точки зрения расчёта оборачиваемости тоже всё складывается не так уж однозначно. Судите сами, Вы исходите из того, что по финансам правильно задаваться максимумом остатка, так как именно в этой сумме связаны денежные средства. Всё правильно, но в Вашем примере эти средства обернулись за 1 день! Это очевидно так же, как и то, что 30 оборотов за месяц фактически не было.

    Мне кажется, напрашивается ряд выводов:

    1. Рассчитанная "по среднему" оборачиваемость в днях - это не всегда то же самое, что фактическое число оборотов денежных средств за какой либо период так же и как рассчитанная "по максимуму" не всегда корректно отображает оборачиваемость в днях как по товару, так и по финансам.

    2. Расчёт оборачиваемости по среднему остатку даёт реальное представление об особенностях товародвижения по той или иной товарной группе или поставщику, о существующей привлекательности данного направления для инвестиций, но при этом по полученным результатам ни в коем случае нельзя судить о фактическом числе оборотов по этому же поставщику или товару за период, принятый за рассчётный.

    3. Скорее всего, при стабильных продажах и незначительных изменениях величины товарного запаса, разница между расчётом "по среднему" и "по максимуму" не будет очень существенной.

    Спасибо за информацию к размышлению.

    С уважением,

    Александр.

    2005-02-14 10:11:30
    Алевтина Кавтрева » Всем
    Уважаемые Олег и Александр!
     
    Рассмотрим действия, которые можно выполнять с показателями…
     
    Ниже я описываю три арифметических действия:
     
    - умножение,
    - среднее арифметическое,
    - средневзвешенное (вес).
     
    Я описываю их не потому, что они единственные и других, в принципе, не существует. В моей практике использовались и другие действия (например, среднее геометрическое в зарплате конструкторов определенной спец.продукции). Просто эти показатели используются часто, и они достаточно прозрачны. (В общем виде, если сотрудникам понятен расчет можно пользоваться многими иными зависимостями).
     
    Итак, в этом сообщении рассмотрим 3 действия.
     
    Сначала общие принципы (без привязки к отделу поставки):
     
    А. В тех случаях, когда имеются альтернативные критерии результативности (или – или: т.е. достаточно достижения или по одному, или по другому параметру, или в среднем по обоим), можно использовать среднее арифметическое.
     
             Например, парикмахеру (допустим, универсальному) установлен эталон по числу мужских и женских стрижек. "Вес" (сложность) стрижки (к примеру) имеют одинаковый (универсальный парикмахер работает в тюрьме). В текущем месяце мужчин подстригалось меньше, чем планировалось, а женщин больше. Поэтому можно взять среднее арифметическое и выводить общую результативность.
     
    В. В тех случаях, когда мы имеем безальтернативные критерии результативности и у них равный "вес" (и-и: нас в равной мере интересует они оба), лучше перемножать.
     
             Например, работа агента, который "срубил" в начале месяца несколько крупных заказов (и выполнил план по обороту), а дальше весь месяц находился в расслабленном состоянии (т.е. его результативность по числу продаж низкая), вряд ли устроит фирму. В данном случае "оборот" и "число продаж" являются безальтернативными критериями, к тому же, одинаковыми по значимости ("весу").
     
             Произведение используется затем, чтобы сотрудник не впадал в крайности. Ведь если брать среднее арифметическое, то достаточно выполнить план по одному параметру на 200%, а по другому - не важно на сколько, т.к. общая результативность все равно будет больше 100%. При перемножении такие "стратегии" невозможны. При падении одного из параметров все произведение идет "ко дну".
     
    С. В тех случаях, когда имеются безальтернативные критерии результативности и у них разный "вес",  можно ввести соответствующие весовые коэффициенты.
     
            Например, результативность кассира, торгующего «мелочевкой» на кассе: Rобщ.= R оборот х 10% + Rчисло продаж х 90% (т.к. его влияние на «число продаж» значительнее влияния на «оборот»).
     
    Теперь о плюсах и минусах каждого действия:
     
    А. Среднее арифметическое предполагает "более мягкую обратную связь" (если задание не выполнено по одному из показателей). Но, как раз, за счет этого можно «выезжать» на одном из них, как было описано выше.
     
    В. Умножение резко понижает общую результативность при недостижении какого-либо показателя.
     
    В приведенном выше примере с агентом (которому повезло с выполнением плана по обороту на  200%) умножение нам помогло, но вернемся к нашему отделу поставки. Здесь возникает вопрос, почему, в случае достижения результативности 70% по каждому из показателей, общая результативность при (например, на 4-х перемноженных показателях) будет равняться 24%? Правильно ли это?
     
    Ответ заключается в следующем: понижение или повышение какого-либо показателя происходит  "не просто так". Зададимся вопросом: каково истинное содержание оценки «70% по каждому показателю»?.
     
    Это значит, что и доходность ниже нормы, и денег заморожено избыточно, при этом продаж мало и оборачиваемость - низкая.
     
    Когда все показатели "оказываются" на отметке 70%, это говорит о том, что все отпущено на самотек  и/или о низкой компетенции специалиста. Почему, в таком случае, 24% неадекватная оценка для этой работы?
     
    "Недостаток" умножения – в другом. Если эталон (например, для стартующей компании) будет спрогнозирован неверно, могут возникнуть нежелательные "математические эффекты". Зарплата, за счет того, что норма будет перевыполняться в несколько раз (причина: не старания сотрудника, а погрешность планирования) будет также резко возрастать (в разы).
     
    Слово "недостаток" выше не зря взято в кавычки. Причина здесь - не в умножении как таковом, а в слабом планировании бизнеса.
     
    С. У «средневзвешенной» формулы особых минусов нет. Она немного сложнее двух предыдущих, т.к. требуется устанавливать "вес" для каждого показателя. Когда показатели имеют одинаковый вес, то "средневзвешенная" превращается в "среднеарифметическую".
     
    Как же быть в нашем случае?
     
    Я рекомендую 
     
    1. Ввести минимальную результативность по каждому показателю. Например, установив ее на уровне 70%.
     
    2. И если фактическая результативность по какому-либо показателю "меньше или равна минимальной" (т.е., 70%), то результативность общая = значению результативности по минимальному показателю.
     
    Т.е.,  если один, из важных показателей = 68%, то и общая результативность = 68% (также).
     
    3. Если же каждый из показателей выше 70%, то общая результативность рассчитывается по выбранной Вами формуле.
     
    Ответы на  остальные вопросы дам в следующих сообщениях…
     
    Успеха,
    2005-02-14 10:12:53
    Алевтина Кавтрева » Олег
    Уважаемый Олег!
     
    Вы пишете:
     

    Р по мин.запасам- должен отражать минимальный стратегический запас (в зависимости от периодичности поставки 1-3 мес. в зависимости от Поставщика, с учетом количества и времени поставки уже заказанных товаров "товаров в пути"). Программа учета позволяет автоматически рассчитывать потребность на отчетный период, как это завязать в формулу?

     
    Чем не подходит предложенная таблица? Дублирую ее. По-моему, в ней диапазон от максимального до минимального и учтен:
     
    Характеристика
    Диапазон склада, в у.е.
    Результа-
    тивность по разморозке
    Диапазон оборачи-
    ваемости, в разах, за 2 месяца
    Результа-
    тивность по оборачива-
    емости
    Неудовлетворительно
    Менее 27 или более 80…
    50%
    Менее 0,5 или более 1,5
    50%
    Удовлетворительно
    27-35 или 65-80
    80%
    О,5-0,65 или 1,2-1,5
    80%
    Хорошо
    34-53 или 55-64,
    100%
    0,64-0,98 или 1,02-1,19
    100%
    Отлично
    54
    120%
    0,99-1,01
    120%
     
    Примечание. Степень дробления таблицы у меня минимальная, для работы, нужно больше строк. Здесь важен принцип. Все цифры и значения – условные. 
     
    Успеха,
    2005-02-16 10:27:52
    Александр » Алевтина Кавтрева

    Здравствуйте, Алевтина!

    Большое спасибо за подробное разъяснение и предельно ясную рекоменацию. Вы рекомендуете использовать принцип перемножения результативностей, задаться минимальной результативностью на уровне 70%, но не обнулять показатель результативности при не достижении минимального уровня по любому из показателей. За итоговую результативность при невыполнении норматива принимаем минимальное значение по факту. В этой связи у меня появились следующие вопросы:

    1. В случае достижения результативности 70% по каждому из показателей, получим итоговую результативность 49%, в случае фактического значения по одному из показателей 68% - получим итоговое значение общей результативности также 68%  (для примера беру два показателя, с 4-мя ситуация ещё более усугубится). То есть, получается, что при результативности по одному из безальтернативных показателей ниже минимальной, мы получаем итоговую результативность выше, чем при приемлемой результативности по обоим показателям. Не является ли это существенным противоречием?

    2. Некоторое время назад я задумался об описанных Вами "математических эффектах". Полностью с Вами согласен в том, что этот недостаток может проявляться при слабом планировании бизнеса. Думаю, что при отсутствии собственной статистики и аналитиза положения компании на рынке не имеет смысла говорить о построении каких-либо систем, т. к. в этом случае решения принимаются интуитивно, а объективной оценки результата быть не может. Тем не менее, ошибки всё же могут иметь место. Вы приводите пример 70% результативности по 4-м показателям с итоговой результативностью 24%. Такой результат меня не пугает, по всей видимости, здесь имеет место либо низкая компетенция специалиста, либо недостаточные усилия для выполнения плановых показателей (возможность некорректной установки эталонов опустим). Но давайте посмотрим на это с другой стороны, а именно, допустим результативность в 110% по тем же 4-м показателям. В итоге получаем 146%! Насколько адекватной будет такая оценка результата? Именно поэтому я стремлюсь сократить количество показателей до минимального необходимого и достаточного. Но даже при двух показателях теоретически "перекосы" могут быть. Что, если мы подобно минимальной результативности с фиксированным значением при "уходе вниз" установим и верхний предел при превышении определённого уровня? Собственно это я и сделал в результативности по доходу, сейчас прихожу к мысли о необходимости подобной процедуры и для результативности по "заморозке". Что Вы думаете по этому поводу?

    3. Полагаю, что при любых формулах решающее значение может иметь принятый уровень БЗП. Говорю это в связи с Вашим предложением не обнулять итоговую результативность при недостижении установленного минимума по любому из показателей. Что, если уровень БЗП по новой системе устанавливается на несколько более низком уровне, чем фактическая зарплата в прошлом году, но при этом остаётся вполне "достойной"? В этом случае при результативности выше минимальной менеджер зарабатывает значительно больше, чем год назад, а уровень ЗП находится на более высоком, чем среднерыночный, уровне. Не изменяет ли такое положение Вашу рекомендацию по "высоте планки" минимальной результативности и определению итоговой?

    С уважением,

    Александр. 

    2005-03-28 16:33:50
    Алевтина Кавтрева » Александр
    Уважаемый Александр!
     
    После бесконечной череды командировок отвечаю на Ваше сообщение…
     

    Вы рекомендуете использовать принцип перемножения результативностей…

     
    Лишь в некоторых задачах, при условиях, которые были мною описаны выше.
     

    задаться минимальной результативностью на уровне 70%, но не обнулять показатель результативности при не достижении минимального уровня по любому из показателей.

     
    Иногда можно и обнулять… У меня есть статья про зарплату, где в разделе «Минимальная результативность», описан пример с обнулением.
     
    При решении вопроса: обнулять или не обнулять, нужно руководствоваться соотношением постоянной и переменной частей заработной платы.
     
    Например, Вы хотите при нормальной работе заплатить сотруднику 10 000 рублей. Постоянная его часть составляет 3 000 рублей, а переменная = 7 000 рублей х Результативность общую. Рука не поднимется обнулить, т.к. при результативности, например, 60%, наказание будет неадекватным.
     
    Если же соотношение обратное, 7 000 руб. = постоянная и 3 000 руб. х Результативность общую = переменная, то можно и обнулить.
     

    В случае достижения результативности 70% по каждому из показателей, получим итоговую результативность 49%, в случае фактического значения по одному из показателей 68% - получим итоговое значение общей результативности также 68%  (для примера беру два показателя, с 4-мя ситуация ещё более усугубится). То есть, получается, что при результативности по одному из безальтернативных показателей ниже минимальной, мы получаем итоговую результативность выше, чем при приемлемой результативности по обоим показателям. Не является ли это существенным противоречием?

     
    Здесь нет противоречия. Смысл в том, что при не достижении минимальной результативности Вы выбираете худшую формулу. В Вашем примере строгое умножение делает свое дело. Если бы результативности не были обе столь низкими (например, одна - очень высокая, например, 200% и 69%), то мы воспользовались бы принципом приравнивания к минимальной.

    Но давайте посмотрим на это с другой стороны, а именно, допустим результативность в 110% по тем же 4-м показателям. В итоге получаем 146%! Насколько адекватной будет такая оценка результата?

     
    Действительно, при показателях (невыверенных по эталонам), лучше не пользоваться перемножением, а ограничиться либо средним арифметическим (при равнозначных показателях), либо весом (при неравнозначных).
     

     Именно поэтому я стремлюсь сократить количество показателей до минимального необходимого и достаточного.

     
    Слово «достаточное» - здесь ключевое.
     

    Но даже при двух показателях теоретически "перекосы" могут быть. Что, если мы подобно минимальной результативности с фиксированным значением при "уходе вниз" установим и верхний предел при превышении определённого уровня? Собственно это я и сделал в результативности по доходу, сейчас прихожу к мысли о необходимости подобной процедуры и для результативности по "заморозке". Что Вы думаете по этому поводу?

     
    Мне не нравятся верхние пределы (те которые при достижении некоторого результата ставят ограничение по оплате), т.к. они вынуждают сотрудников «замыливать» результаты, переносить их на следующий месяц.
     

    Полагаю, что при любых формулах решающее значение может иметь принятый уровень БЗП. Говорю это в связи с Вашим предложением не обнулять итоговую результативность при недостижении установленного минимума по любому из показателей. Что, если уровень БЗП по новой системе устанавливается на несколько более низком уровне, чем фактическая зарплата в прошлом году, но при этом остаётся вполне "достойной"? В этом случае при результативности выше минимальной менеджер зарабатывает значительно больше, чем год назад, а уровень ЗП находится на более высоком, чем среднерыночный, уровне. Не изменяет ли такое положение Вашу рекомендацию по "высоте планки" минимальной результативности и определению итоговой?

     
    Не очень поняла, что Вы предлагаете. Вернее поняла, но во многовариантных трактовках. Напишите, пожалуйста, по шагам, чтобы понимание было одинаковым.
     
    Спасибо,
    2005-03-28 18:03:16
    Александр » Алевтина Кавтрева

    Здравствуйте, Алевтина!

    Спасибо за то, что нашли время для продолжения нашей дискуссии. Начну с ответа на Ваш последний вопрос: "Не очень поняла, что Вы предлагаете. Вернее поняла, но во многовариантных трактовках. Напишите, пожалуйста, по шагам, чтобы понимание было одинаковым". Думаю, что проще всего рассмотреть пример на определённых цифрах. Я имел в виду следующие параметры (цифры условные, важны не абсолютные значения, а соотношения):

    - рыночный уровень оплаты труда для специалиста (менеджера) данной квалификации в местных условиях: эквивалент от 500 до 600 американских рублей;

    - средний уровень оплаты труда для наших менеджеров, сложившийся в прошлом году: 700 таких же рублей;

    - предлагаемый уровень БЗП: 400 рублей такого же цвета.

    Таким образом, при нулевой результативности менеджер получает на руки не до безобразия неприличную зарплату, но тем не менее, оказывается на уровне оплаты труда несколько ниже рыночного, заметно ниже того, к которому привык и значительно ниже того, который мог бы сложиться при условии составления амбициозных планов и претворения их в жизнь. Нулевая результативность при этом обазначает не просто стагнацию, а даже спад. В этом случае у менеджера должна появиться дрожь в коленях и желание переломить ситуацию. Если же спад будет продолжаться несколько месяцев подряд, то это покажет устойчивую тенденцию и в зависимости от ситуации нужно будет принимать определённые управленческие решения. С другой стороны, мы исходим из того, что наши менеджеры - настоящие профессионалы, они многое умеют, но не всё из того, что умеют, хотят делать (или скажем более мягко - не всегда выкладываются на 100% собственного потенциала). Если пустить дело на самотёк, то для менеджера появляется опасность упасть ниже собственных показателей. А если уж приходится тщательно контролировать ситуацию, то лучше из неё выжать максимум, особенно если за это получаешь адекватное вознаграждение.

    На остальные Ваши замечания отвечу после того, как в последний вопрос нам удастся внести полную ясность.

    С уважением,

    Александр.

    2005-04-22 18:13:36
    Кавтрева Алевтина » Александр

    Уважаемый Александр!

    У меня нет принципиальных возражений тому, что Вы написали в последнем сообщении. Единственное я бы немного уточнила Вашу фразу:

    " Нулевая результативность при этом обазначает не просто стагнацию, а даже спад".

     

    "Нулевая" результативность может применяться в расчете при недостижении показателем "минимальной" результативности.

    С уважением,

    2005-04-28 10:43:25
    Александр » Кавтрева Алевтина

    Здравствейте, Алевтина.

    Полностью согласен с Вашим последним замечанием, по форме Ваша формулировка абсолютно корректна, по смыслу я имел в виду именно то, что Вы написали.

    Поскольку с последним вопросом из Вашего предыдущего сообщения мы разобрались, у меня остаётся к нему только одно существенное замечание - соотношение постоянной и переменной частей ЗП. Сразу же сделаю ремарку: своё вдохновение я черпаю из Вашей статьи "Про зарплату". Там для расчёта переменной части Вы используете именно БЗП. Мне эта идея понравилась не только потому, что таким образом удаётся решить проблему сезонности и разных зарплат для специалистов одной и той же квалификации при равных трудозатратах, но и потому, что при соотношении постоянной и переменной частей 50/50 ценность обеих частей ЗП для работника одинакова. Ведь если, как в приведённом Вами примере, это соотношение составит 30/70, то действительно, обнулять вторую часть ЗП никак нельзя и в этом случае, на мой взгляд, всё только осложняется. В случае соотношения 70/30 ценность переменной части для работника резко уменьшается, финансовый мотив снижается и мы можем получить проблемы с мотивацией к достижению плановых показателей.

    Таким образом, я полагаю, что оптимальное соотношение постоянной и переменной частей ЗП в нормальных условиях должно составлять приблизительно 50/50. При описанных ранее принципах определения размера ЗП, величину переменной части при определённых условиях можно и нужно обнулять.

    Верхние пределы мне тоже очень не нравятся, в этом я с Вами тоже полностью согласен. Возможно здесь проблема в "коэффициенте жадности" руководителя - если по какому-либо из критериев существенное превышение этолона весьма желанно, то не грех за достижение цели заплатить, вопрос в том, сколько не жалко? Выбор же худшего показателя результативности, либо ограничение максимума, по сути не лучшим образом решают одну и ту же проблему и при грубых ошибках окажут сильное демотивирующее действие. Скорее всего, правильное решение нужно искать в тщательно выверенных эталонах.

    Остальные Ваши замечания относительно способа определения итоговой результативности я понимаю в том смысле, что предлагаемый мною для моего случая способ не является универсальным и не обязательно будет эффективно работать в других случаях.

    Таким образом, на мой взгляд, мы приходим к завершению нашей дискуссии, не так ли?

    Ещё раз хочу выразить Вам свою признательность за помощь и участие.

    С уважением,

    Александр.

    Уважаемые Коллеги!

    Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

    Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
    Задайте Ваш вопрос здесь.

    Большое Спасибо!


    Яндекс.Метрика