RRRRR - 54.159.154.210

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2003-03-12 11:17:26
Соломатин Александр » Всем

Добрый день, уважаемые участники форума!

Я неоднократно обращался к вам с различными проблемами, возникающими в работе нашего отдела прямых продаж, и всегда получал более чем конкретные рекомендации по их решению.

Возникла потребность обратиться вновь.

За три года существования нашего отдела, нам удалось добиться значительных результатов. Сначала стабилизировались, потом стали расти объемы продаж Менеджеры стали зарабатывать ощутимо больше, чем в самом начале пути. Появилась своя школа подготовки менеджеров. Сформировался свой фирменный стиль продаж. Появилась уникальная система материальной оценки работы менеджеров и система внутрифирменных корпоративных стандартов.

Одним словом, достижений много. 

Не смогли мы добиться, пожалуй, одного. А именно: стабильности кадрового состава менеджеров прямых продаж. Мы готовим идеальных менеджеров, которые показывают блестящие трудовые результаты, но... уже не в нашей фирме.

Пытаемся понять, в чем причина, но – пока безуспешно.

Может, причина в условиях оплаты? Мы (согласно полученным здесь рекомендациям) осуществили разбивку менеджеров на категории и разработали такую систему оплаты, по которой нормально работающие менеджеры могут зарабатывать не меньше, чем в среднем в нашей сфере. При этом, доля оклада составляет примерно треть, остальное – премиальные. При интенсивной работе, менеджеры зарабатывают в полтора-два (и более) раза больше, чем – в среднем в нашей сфере. Таким образом, те, кто работают согласно рекомендациям по количеству встреч и звонков – зарабатывают более чем достойно.

Но… рано или поздно наступает некая “успокоенность” менеджера. Он начинает проявлять все меньше активности, объясняя это тем, что много времени отнимают постоянные клиенты. И в результате такой работы, через пару месяцев оказывается у разбитого корыта.

Ключевых претензий у менеджеров – две:

    1. маленький базовый оклад. Однако, когда мы предпринимали попытки его повысить, мы тут же сталкивались со снижением активности менеджеров – им вполне хватало самого оклада безо всяких процентов.

    2. Высокие нормативы по звонкам и встречам. Однако, мы считаем, что 10 звонков и 2 встречи в день – это более, чем реально (слава богу, я сам когда-то работал именно так, и знаю, что это совершенно немного)

Когда мы стали пытаться “расшевелить” менеджеров – путем введения штрафов за невыполнение как материальных показателей, так и просто нормативов по количеству звонков и встреч - то сразу же уволилось несколько человек.

Вот какие мысли возникают у нас самих по этому поводу.

Для большинства должность менеджера прямых продаж - это ступенька, трамплин для дальнейшей карьеры. Те, кто добиваются успехов в этой должности, становятся хорошими руководителями различного масштаба; те, у кого ничего не получается, переходят в смежные области, например, в логистику, в маркетинг....

Ни тех, ни других практически невозможно вернуть в менеджеры по продажам. Менеджерами остаются либо “суперзвезды”, коих мало, либо те, кого устраивает их уровень дохода при небольших усилиях и с кого практически ничего не требуют.

Таким образом, получается, что развитие торгового отдела возможно двумя способами.

1 способ. Собрать в отдел небольшое количество людей, которые ИЗНАЧАЛЬНО способны продавать (т.е. тех самых “звезд”), создать им все условия для этого и, не требуя с них ничего, ждать продаж.

2 способ. Прописать до идиотизма каждый месяц, каждую неделю, каждый день, каждый час прибывания у нас менеджера на два года вперед и брать на работу всех подряд, более-менее пригодных. Все кто выполняют этот план работы у нас, через два года становятся начальниками. Все кто отклоняются от плана, оказываются на улице, причем эта процедура тоже должна быть прописана до идиотизма. Этот способ должен быть полностью обезличен, очень формален и исключать влияние личного отношения к кому-либо. Для этого и должно быть все прописано до мельчайших подробностей, и не должно быть никаких исключений.

Мы в течение трех лет пытались совместить оба пути развития, но теперь приходим к выводу, что это вряд ли возможно, - либо уходят те, кто может продавать, но не хочет подчиняться, либо появляются люди, которые смотрят на опытных менеджеров, у которых уже есть база и им не надо "упираться", и ничего не делают для создания своей базы.

Но если выбрать второй способ, то придется скорее всего расстаться со всеми ныне работающими.

Что делать?

Буду благодарен всем, кто сталкивался с подобными проблемами и поделится своим опытом.

2003-05-08 15:32:24
Редакция » Всем

Уважаемые коллеги!

Данное обсуждение пошло по трем следующим направлениям:

2006-02-03 15:59:04
Анастасия Троицкая » Соломатин Александр
На мой взгляд, проблема заключается в том, что работа менеджера по продажам неоднородна во времени в отличие от, например, снабженца или маркетера. Т.е. на первом этапе деятельности в компании менеджер делает одно, на следующем -- другое, а схема оплаты (оклад + процент) -- одинаков. Поэтому и оценка труда (з/пл)так часто не удовлетворяет продавцов, а результаты -- прибыль, обороты, расширение БД -- так часто не являются адекватными вс т. зр. компании.


Яндекс.Метрика