Управление оптовой продажей одежды, обуви, снаряжения: зарплата менеджера

2008-06-16 14:22:42

Юрий [flat6@inbox.ru] » Всем

День добрый!

Есть вопрос по разработке системы оплаты труда для сотрудников отдела продаж компании, занимающейся оптовой продажей одежды, обуви и снаряжения для активного отдыха. Продажа товаров осуществляется по предварительному заказу: 2 раза в год (зимой и летом) устраивается показ коллекций следующего сезона (зимой – коллекции зимы следующего года, летом – лета следующего года) и сбор предварительных заказов от клиентов. Это приносит основной объем продаж. Кроме этого возможны продажи в сезон со свободного склада, как существующим клиентам, так и новым. В настоящий момент это достаточно малый объем продаж.

В связи с этим возникает такая ситуация. Большой всплеск денежных приходов в начале поставок по текущему сезону 2 раза в год, а в остальное время – практически полный штиль. Это связано с особенностями рынка. Товар на свободный склад покупается в основном для того, чтобы выполнить обязательства по минимальным закупкам перед поставщиком (если не удается собрать нужный объем в виде предварительного заказа). Кроме того, на свободный склад могут попасть товары, от клиентов, которые не выкупают предварительный заказ. Со свободного склада делаются допоставки существующим клиентам в случае необходимости, и продажи новым клиентам.

В настоящий момент принята система оплаты труда, по которым менеджер получает оклад и процент от всего объема своих продаж в случае выполнения квартального плана (размер процента увеличивается ступенчато при увеличении объема). В случае невыполнения минимального плана – только оклад. Уровень минимального квартального плана достаточно высок для менеджеров. С одной стороны он достаточно просто преодолевается в квартал, когда идут основные продажи (хотя для этого у менеджера должна уже быть достаточно большая клиентская база), с другой – его достаточно сложно преодолеть в сезон, когда уровень продаж низкий. Пороговая величина сетки квартального плана установлена на уровне, который едва дает возможность покрывать расходы компании. На это пошли, чтобы не демотивировать менеджеров, поскольку уровень окладов не мотивирует.

Компания находится на этапе роста и, даже при существующем уровне продаж работает, балансируя на грани нулевой прибыли и убытка. Для того, чтобы выйти на прибыль нужно обязательно продать все то, что закуплено: предварительные заказы и складской запас. Реклама в печати, организация мероприятий по продвижению торговой марки не проводится (нет на это средств). Основной способ продажи – по телефону.

В процессе работы возникают такие проблемы:

1. В сезон, когда продажи низкие, менеджерам продавать со склада не интересно – суеты много, а нужный для получения процента объем продаж скорее всего не набрать. Проще изображать деятельность, занимаясь своими делами.

2. У компании есть обязательства перед поставщиком – выкупать определенный объем в период предварительных заказов. С каждым сезоном этот объем растет. Условия оплаты менеджерам фиксируются на год и может получиться так, что собрав предварительные заказы и рассчитывая на определенное вознаграждение менеджер может оказаться должным (не получить процент от продаж), поскольку план продаж поменялся, а его объема продаж не хватает. Это сильно демотивирует. Компания маленькая, а уход менеджера может очень сильно навредить компании.

В связи с этим вопросы:

1. Каким образом определить величины плановых показателей для менеджеров, а также размеры % выплат?

2. Каким должно быть соотношение оклада и %?

3. Какова должна быть периодичность смены плановых показателей чтобы с одной стороны обеспечить рост продаж, с другой - сохранить заинтересованность менеджеров в этом росте?

Надеюсь, что письмо достаточно подробное. Буду благодарен за советы и правильные вопросы.

С уважением,

Юрий

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-17 12:08:22

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий!

1. Вы не пробовали (наряду с оптом), используя общий склад, сделать и розничный центр (куда люди приходили бы сами - т.е., не по звонкам)? Естественно, цены для оптовой и розничной покупок - разные...

2. Поглядите также материалы:

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-17 12:11:06

Кавтрева Алевтина [kavtreva@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

Давайте выполним следующую эвристичную процедуру. Представьте, что трудолюбивый и добропорядочный специалист нанимается к Вам на работу в качестве менеджера.

Дайте ему задания на каждый месяц¹:

А) что нужно делать (какую работу) и каким способом;

Б) каких результатов Вы от него ждете (и промежуточных², и окончательных), которые Вас удовлетворят.

Примечания.

¹ Если некоторые месяцы похожи, то можно выдавать задание на группу месяцев.

² Под «промежуточными» результатами понимается, например, число звонков, визитов и т.п.

³Постарайтесь загрузить менеджера на 100%. Или обозначьте время простоя, когда нет никакой работы, в принципе.

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-17 12:17:37

Андрей Жуков » Юрий

Добрый день!

В дополнение к Редакционному...

Можно, наверное, сделать и дисконт-центр для распродажи старых коллекций и др.

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-17 15:14:26

Юрий [flat6@inbox.ru] » Редакция

Добрый день!

Спасибо за ответ.

1. Розничные и оптовые продажи - это разные бизнесы. Розничный магазин у нас появится осенью. Это улучшит ситуацию с продажей наших остатков, но в рознице они тоже появляются. :-) К тому же розничная наценка компенсируется затратами на аренду помещения и рекламу, а продажи зависят от погоды (у нас товары для активного отдыха). Но вопросы был не об этом.

2. Рекомендованные материалы изучаю. Возникшие вопросы напишу.

Юрий

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2008-06-17 15:21:23

Юрий [flat6@inbox.ru] » Андрей Жуков

Добрый день, Андрей!

Спасибо за ответ. У нас в городе компания, близкая по направлению деятельности, имеющая свою розничную сеть открывала такой дисконт-центр для распродажи своих остатков. Через полгода он закрылся.

Это не выгодно. Вариант организации уголка со старой коллекцией в розничном магазине - возможно более приемлемый вариант.

С уважением,

Юрий

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2008-06-17 17:07:32

Юрий [flat6@inbox.ru] » Кавтрева Алевтина

Алевтина, добрый день!

Из Вашего сообщения не понял что в результате выполнения мной этой процедуры должно появиться. Уточните, пожалуйста.

Что касается загрузки менеджеров, то ситуация такова. Есть 3 менеджера - 1 работает уже 3 года, а 2 чуть больше года. Клиентская база разная, объемы продаж тоже. Первый почивает на лаврах, 2 других нарабатывают базу. Во время спада продаж менеджеров загружают другой работой - обработка предварительных заказов, проверка инвойсов, подготовка документов для комплектования заказов из поступающей продукции, готовятся материалы для презентации новой коллекции и т.д. Большая часть этой работы делается этими двумя "новичками" (они лучше владеют компьютером). Но эта работа "с документами" не приносит объем продаж, а, значит, рост заработка.

Жду уточнений.

Спасибо.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-18 13:25:44

Кавтрева Алевтина [kavtreva@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

Судя по Вашему первому сообщению, практически 10 месяцев (или около того) в году менеджеры простаивают, т.к. в это время продаж нет. В связи с этим, я и хотела узнать, чем, по Вашему мнению (как работодателя), они должны заниматься. Т.к. маркетинговая задача в продажах (в этот период) не решена, мне было важно получить ответ, Вы эту задачу перекладываете на них, или же загружаете их другой полезной работой?

Из последнего Вашего сообщения стало понятно, что как минимум 2 менеджера совмещают работу продавца, оператора, контролера документов, комплектовщика, рекламиста и т.д. Но, если они выполняют иную работу, то и получать они должны за нее (пропорционально загрузке), а не за продажи, которыми они (в обозначенный период) не занимаются.

Или же Вы утверждаете: "Пусть все равно занимаются продажами, несмотря ни на что". В этом случае, меня интересует их сценарий работы в плане продаж...

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-19 14:58:11

Юрий [flat6@inbox.ru] » Кавтрева Алевтина

День добрый, Алевтина!

Отвечаю на вопросы по порядку:

1. В период низких продаж задача менеджера - нарабатывать новые контакты, клиентскую базу. Для этого есть телефон и интернет, печатные издания с рекламой потенциальных покупателей продукции. Кроме этого в этот период идет подготовка к презентации новой коллекции: нужно снять с вешалок образцы текущей коллекции, подготовить для доставки на склад, развесить новую коллекцию, записать CD диски для раздачи и рассылки, подготовить почтовую рассылку каталогов.

2. Т.е. в этом случае необходимо вести учет того, выполнением какой функции в каждый момент времени занимаются эти менеджеры. В конце месяца подсчитать: менеджер по продажам - 80 часов, оператором - 96, менеджер по рекламе - 96. Далее, обозначив предварительно стоимость часа работы по каждой "функции", произвести подсчет того, что фактически заработано, так? Но в этом случае появляется как минимум еще одна задача - вести учет этих часов. Честно говоря ни возможности, ни желания делать это нет. Либо можно процедуру подсчета как-то упростить?

3. Менеджер должен продавать, иначе зарплату платить будет нечем. :-) Оборота еще не хватает для покрытия всех издержек. Примерный сценарий работы - в первом пункте.

В настоящий момент приоритет отдается росту количества покупателей и продаж, поскольку на объем заказа, который делает клиент, менеджер практически не оказывает влияния - клиент сам определяет размер бюджета который он готов выделить на закупку. Менеджер может находить новых клиентов, которые будут делать либо предварительные заказы, увеличивая размер пиковых продаж, либо покупать со склада, давая поступления денег в сезон.

Надеюсь, что ответил на вопросы.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-20 13:49:35

Кавтрева Алевтина [kavtreva@triz-ri.ru] » Юрий

Добрый день, Юрий

Итак, еще раз подытожим функции по должностям:

в несезон:

Менеджер по поиску новых Клиентов (МНК) должен:

нарабатывать новые контакты, клиентскую базу путем

обзвонов,
поиска через интернет,
обработки печатных изданий с рекламой потенциальных покупателей продукции
.......

Оператор выкладки товаров (ОВТ) должен

снимать с вешалок образцы текущей коллекции,
готовить их для доставки на склад,
развешивать новую коллекцию,
.......

Офисный разнорабочий (ОР) должен

записывать CD диски для раздачи и рассылки,
готовить почтовую рассылку каталогов,
........

в сезон:

Менеджер по обслуживанию текущих Клиентов (ТМ) должен

принимать заказы,
обрабатывать заказы (к этой ли должности относится функция?),
................

Оформитель документов (ОД) должен

проверять инвойсы,
готовить документы для комплектования заказов из поступающей продукции,
................

Вы правы, нужно как бы разбить "ставку" по должностям. Без этого нельзя.

Сначала поговорим о работах, которые привязываются к нормо-часам, потом о тех, что связаны с продажами.

Нормо-часы (по должностям ОВТ, ОР, ОД).

...необходимо вести учет того, выполнением какой функции в каждый момент времени занимаются эти менеджеры. В конце месяца подсчитать: менеджер по продажам - 80 часов, оператором - 96, менеджер по рекламе - 96. Далее, обозначив предварительно стоимость часа работы по каждой "функции", произвести подсчет того, что фактически заработано, так? Но в этом случае появляется как минимум еще одна задача - вести учет этих часов. Честно говоря ни возможности, ни желания делать это нет. Либо можно процедуру подсчета как-то упростить?

Делать лучше наоборот. Сначала задавать объем, а затем подсчитывать факт и сравнивать с предварительно спрогнозированной загрузкой по каждому блоку работ.

Предвижу возражение: невозможно, т.к. неизвестно, сколько придется выписывать документов, развешивать образцов и т.д.

Делаете так:

1. Разбиваете работы на условные "операции" (зримо представимые и понятные).

2. Каждую операцию относите к одной из групп (т.е. помечаете литером): "const" или "var" (план в единицах по первой группе нельзя перевыполнять, по второй - можно).

Примечание. Если по группе "const" план перевыполняется, то срабатывает автоматическое ограничение.

3. Нормируете каждую операцию (это не так уж и трудоемко, зато делается один раз, а потом наступает прозрачность и облегчение).

4. Далее сам менеджер учитывает свои работы и заполняет шаблон зарплаты. Администратор проверяет (без этого нельзя!).

5. В шаблоне:

а) автоматически выводится процент выполнения каждой операции;

б) выводится загрузка;

в) загрузка сравнивается с нормативной и выдается результативность по выработке.

Шаблон можно изготовить самостоятельно или совсем недорого приобрести. Для этого заявку отправьте в редакцию ri@triz-ri.ru.

Мы и наши Клиенты живем так уже много лет, первые три месяца - сложно, потом легко и приятно.

Новые Клиенты (по должности МНК).

Полезно отслеживать Результативность:

по числу контактов;
по числу Клиентов (с учетом их разных портретов/типов, выраженное в баллах);
по числу сделок/продаж;
и т.д.

Примечание. Когда, "объем заказа" сильно колеблется (как у Вас), применяется прием использования его в совокупности с понятием "портрет Клиента" (если это интересно, могу описать в рамках отдельного сообщения).

Шаблон конструктора зарплаты (с критериями) для этой должности также недорого можно приобрести (ri@triz-ri.ru).

=======

Мы проговорили важные, на мой взгляд, вещи, теперь сформулируйте, пожалуйста, еще раз Ваши вопросы (с учетом данного обсуждения).

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-22 20:59:44

Юрий [flat6@inbox.ru] » Кавтрева Алевтина

Добрый день, Алевтина!

Итак вопросы:

Поясните, пожалуйста, на примере.

Прежде чем возражать, нужно понять о чем речь. :-)

Делаете так:

1. Разбиваете работы на условные "операции" (зримо представимые и понятные).

Например?

Примечание. Если по группе "const" план перевыполняется, то срабатывает автоматическое ограничение.

Не понятен принцип разбиения (критерий отбора), поясните, пожалуйста. В чем разница между этими операциями? Почему по первой группе нельзя перевыполнить план? В каких единицах должен быть установлен план?

В чем должны выражаться отнормированные единицы (штуки, минуты, рублей за штуку, рублей за минуту)? Каким образом это делать проще?

Это понятно и возражений не вызывает.

5. В шаблоне:

а) автоматически выводится процент выполнения каждой операции;

б) выводится загрузка;

в) загрузка сравнивается с нормативной и выдается результативность по выработке.

Не понятно.

а) Что Вы имели ввиду? Мне не понятно каким образом операция может быть выполнена частично. Она либо выполнена, либо нет. Или я чего-то не понимаю?

б) В чем она выражается в данном случае?

в) Очевидно в виде процента?

Каким образом в этом случае перевести проценты, единицы и т.д. в конкретные рубли, которые менеджер получит за ту работу, которая не связана с продажами?

Новые Клиенты (по должности МНК).

Полезно отслеживать Результативность:

по числу контактов;

Важный критерий, но очень сложно контролировать данные, которые менеджер укажет в отчете: варианты связи с клиентом разные

по числу Клиентов (с учетом их разных портретов/типов, выраженное в баллах);

Легко контролировать.

по числу сделок/продаж;

Тоже легко контролировать.

и т.д.

Что может быть еще?

То, о чем в основном говорилось выше позволяет отделить продажи от непродаж. И, исходя из этого, оплачивать непродажи в соответствии с критериями, оценивающими эту деятельность. И это хорошо. У менеджеров не будет причин считать, что они делают это бесплатно.

Но что же с продажами? Каким образом сюда можно добавить план по обороту? Ведь для компании важно, чтобы объем продаж, который обеспечивают менеджеры, давал такую прибыль, которая бы покрывала текущие издержки, а так же появлялись деньги как на развитие, так и на премирование сотрудников, на увеличение их зарплаты (либо на найм новых сотрудников, для выполнения функций, которые сейчас частично выполняют менеджеры). При этом хочется, чтобы занятия продажами были выгоднее для сотрудника, чем непродажи (чтобы не было желания зациклиться на выполнении непродажных функций). Как при этом учесть фактическую загрузку продажами?

Каким образом увязать рыночный уровень зарплат, объем работ, выполняемых менеджерами (и их неравномерность), с финансовыми возможностями компании?

Поскольку продукция, которую мы продаем, достаточно дорогая, усилия по привлечению покупателей в различных регионах различны да и количество покупателей разное. Каким образом уравнять вознаграждения менеджера, который приносит заказ из "хлебного" региона с вознаграждением менеджера, работающего в регионе, где потенциальных покупателей мало? Иначе все топчутся примерно в одних и тех же регионах, наступают друг другу на ноги (обращаются к одному и тому же потенциальному клиенту). Может тут нужен критерий "портрет Региона"? :-) Вот только как его составить?

Вроде все вопросы. :-)

Да, интересно. Буду ждать.

С уважением,

Юрий

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-06-30 17:57:09

Юрий [flat6@inbox.ru] » Кавтрева Алевтина

Добрый день, Алевтина!

Для этого, перечитайте мое предыдущее сообщение и опишите характерные работы менеджера (пусть не все, а часть), разбив их на операции.

Перечень работ менеджера:

1. Составление базы новых контактов

поиск данных в интернете
поиск данных в печатных изданиях
заполнение таблицы

2. Обзвон новых контактов

знакомство с потенциальными клиентами
отправка предложения
получение реакции на предложение
принятие решения о дальнейшей работе (включить в клиентскую базу, не включать)

3. Работа с клиентской базой

периодический обзвон - определение уровня интереса и готовности сделать заказ
рассылка складских остатков

4. Работа с заказами

прием заказов
обработка заказов (ввод данных в 1С, , оформление договоров, выставление счетов, отправка счета и договора клиенту)
контроль оплат
оформление накладных
комплектация заказа
организация отгрузки

5. Работа с документами

обработка заказов клиентов
подготовка заказов поставщику
проверка инвойсов
подготовка документов для комплектования заказов из поступающей продукции
подготовка данных для таможенных брокеров
подготовка данных для импорта в 1С
подготовка документов для сертификации

6. Работа с рекламой

перевод информационных материалов
подготовка материалов для рекламных изданий
согласование макетов
оформление документов (договоры, акты)
подготовка материалов для размещения на сайте
верстка материалов на сайте

7. Работа на складе

приемка товара по качеству и количеству
сортировка и комплектование заказов
подготовка грузов к отправке
инвентаризации

С этим в основном все.

Я бы вопрос переформулировала: "Что не учли в стимулировании?". И попросила бы ответить на него Вас как задачедателя.

С моей точки зрения основные параметры названы. Если появятся дополнительные, то только после анализа реальных данных.

Чтобы это сделать, с Вашей стороны нужна такая информация:

Какие целевые группы Клиентов Вам интересны (т.е. каких Клиентов Вы поручаете найти менеджеру)?
За каких Клиентов Вы бы присвоили больше «баллов», несмотря на размер текущего заказа. Какими критериями они характеризуются?
Опишите «самого интересного» (но не выдуманного, а реального Клиента).
Опишите «самого неинтересного» Клиента (от которого Вы не отказываетесь, но заработок на нем минимальный и сейчас, и в будущем).
Всех ли Ваших Клиентов можно идентифицировать (для учета) или часть из них делают обезличенные покупки как в супермаркете?

1. Клиенты:

имеют опыт продаж товаров для активного отдыха,
у которых есть желание развивать это направление и есть для этого свои деньги
имеют сеть магазинов, направленность которых близка нашему направлению

2. За перспективных - новый регион, наличие сети магазинов, известность в регионе и в стране, активность в продвижении себя и нас.

3. Клиент, который делает регулярные заказы (из сезона в сезон плюс дополнительно покупает со склада), объем заказов растет; у клиента есть сеть магазинов в разных регионах страны; клиент делает заказы в разных товарных категориях; клиент часто является спонсором соревнований на которых рекламирует товары нашей фирмы.

4. Клиент, который делает нерегулярные заказы, объем заказа плавает; у клиента есть один магазин или отдел в магазине; магазин расположен в неудобном месте; клиент ориентирован на одну товарную категорию.

5. Всех клиентов можно однозначно идентифицировать (хотя они могут работать от разных юридических лиц).

Жду Ваших вопросов.

Спасибо.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-07-01 17:14:14

Кавтрева Алевтина [kavtreva@triz-ri.ru] » Юрий

Добрый день, Юрий,

1. Функции описаны достаточно понятно, но для нормирования придется раздробить их еще сильнее. Я говорю, например, о таких работах как "подготовка грузов к отправке", "инвентаризация" и пр. Т.к., при общей формулировке норму установить будет достаточно сложно.

2. Ранее Вы спрашивали:

После того, как Вы раздробили работы, осталось ли непонимание? Если «да», то по каким работам?

3. По поводу "портретов Клиентов":

Т.к. мы говорили все-таки о том, как оценивать новых Клиентов, то привожу Вам таблицу для такой оценки. Максимально наполнила ее Вашей информацией, дополните и поправьте.

Справочник
Примечание: "новый" Клиент - это такой Клиент, с которым мы 1) раньше не работали, 2) который не делал заказов более N месяцев.
Расчетная величина для оценки критериев	300
Критерии	Вес	Стоимость (баллы)
*Условия оплаты*
Клиент, который
берет на реализацию	1	300
получает отсрочку платежа	2	600
оплачивает сразу	3	900
*Объем заказа Клиента*
Клиент, сумма заказа которого:
до ... руб.	1	300
от ... руб. до ... руб.	2	600
от ... руб.	3	900
*Размер сети Клиента*
отдел в магазине	2	600
один магазин	4	1200
сеть магазинов в одном регионе	6	1800
сеть магазинов в разных регионах	8	2400
*Число товарных категорий, в которых делается заказ* (на сумму не менее N руб. в каждой)
одна	1	300
две-три	2	600
N товарных категорий	3	900

По факту заполняется такая таблица. В ячейки заносятся набранные баллы.

Названия Клиентов	Критерии
Названия Клиентов	Условия оплаты	Объем заказа	Размер сети Клиента	Число тов.категорий
Клиент 1
Клиент 2
Клиент 3
Клиент 4
Клиент ..
Клиент N

Результативность рассчитывается так. Задается эталонное число баллов, которое нужно набрать и сравнивается с фактическим.

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-07-10 17:31:47

Юрий [flat6@inbox.ru] » Кавтрева Алевтина

Добрый день, Алевтина!

Отвечаю на вопросы:

Подготовка грузов к отправке:

Подобрать товары в соответствии с заказом
Сложить в коробки
Составить листы вложений
Запечатать коробки и наклеить адресные бирки
Сложить коробки на поддон

Инвентаризация

Составить опись того, что лежит на полках склада. Буквально открыть коробку и переписать ее содержимое. И так много раз. :-)
Данные внести в компьютер и сверить с тем, что числится по учетным данным.
Подготовить акты для оприходывания излишков и списания недостач.

Какие еще операции нужно раздробить? И сразу вопрос до какого уровня нужно дробить операцию? Что в итоге должно получиться?

2. После того, как Вы раздробили работы, осталось ли непонимание? Если «да», то по каким работам?

На примере закупки канцтоваров все очень наглядно. :-)

3. По факту заполняется такая таблица. В ячейки заносятся набранные баллы.

Результативность рассчитывается так. Задается эталонное число баллов, которое нужно набрать и сравнивается с фактическим

Два вопроса.

1. Суммируются баллы по всем клиентам одного менеджера?

2. Как определить эталоны при использовании портрета клиентов?

С уважением,

Юрий

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2008-07-11 15:57:41

Кавтрева Алевтина [kavtreva@triz-ri.ru] » Юрий

Добрый день, Юрий,

Что в итоге должно получиться?

В итоге должен получиться справочник работ с нормами.

Так, что Вы после проставления нормы на одну "операцию", указав плановое и фактическое количество операций, всегда сможете их сравнить и получить результативность по выработке. Эта результативность влияет на переменную часть зарплаты.

И сразу вопрос до какого уровня нужно дробить операцию? Какие еще операции нужно раздробить?

Дробить нужно до такой степени, чтобы работу (по каждой строке) пронормировать стало легко. Например, при нормировании работы "Составить опись" может возникнуть трудность, как нормировать: ведь опись может быть как длинной, так и короткой? В этом случае, нужно либо вводить операцию "заполнение строки описи", либо изучить статистику описей, вывести среднее количество строк в описи и пронормировать работу в таком виде, каком есть, т.е. "составление описи" в целом).

Суммируются баллы по всем клиентам одного менеджера?

Да, суммируются.

Как определить эталоны при использовании портрета клиентов?

Нужно "прикрепить" менеджера к определенному сегменту(ам) Клиентов и выдать ему задание, например, найти N Клиентов с "портретом 1", М Клиентов с "портретом 2" и т.д. Затем выразить заданные "штуки" в баллах. Теперь задача сотрудника - набрать заданное количество баллов, при этом количество Клиентов в рамках заданных портретов может варьироваться.

В установлении эталонов помогает статья: "Эталонная зарплата".

Напоминаю, что все обсуждаемые здесь критерии реализованы в готовом конструкторе моделях зарплат менеджеров активных продаж. Мы занимались разработкой данных моделей несколько лет.

Там же есть готовые работающие шаблоны:

"Функции";
"Типовые ошибки и нарушения. Баллы за нарушение качества";
"График выполнения работ";
"Учет продаж";
"Калькулятор зарплаты".

Плюс подробные инструкции и методические рекомендации.

Буду рада ответить на Ваши следующие вопросы.

Всего доброго,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как правильно разделить обязанности старшего менеджера и дожима?

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Как организовать сотрудников так, чтобы они искали Клиентов?