Как правильно разделить обязанности старшего менеджера и дожима?
Должностные инструкции с описанием функций, система мотивации менеджеров, упражнения для приема на работу, методики продаж
На сайте ведутся работы
сегодня 10924 Подписчиков
Здравствуйте.
Сейчас у нас есть проблемы с работой некоторых продавцов в магазине. Некоторые работают с полной отдачей, т.е. работают с покупателями, некоторые выполняют функции маникенов. Мы считаем, что они просто незамотивированы на работу с клиентами. Прочитав ваши статьи, сделал вывод, что для улучшения ситуации нужно ввести бонус за количество продаж каждого продавца и выполнения поставленных перед ними планов.
Ситуация следующая.
2 магазина, один в хорошем месте второй в пока не раскрученном.
3 человека в смене в хорошо, 2 в не очень, обычно один из них валяет дурака. Есть администратор, который старается подстёгивать их. Люди в сменах меняются, смены не постоянные. Каждый из них работает как продавец консультант и продавец кассир.
Сейчас ЗП продавцов : оклад + бонус за оборот, он не привязан чётко к планам и выплачивается по решению руководства и она где-то сопоставима с рынком ЗП.
Есть необходимость разработать такую систему мотивации, при которой сидеть без дела продавцам становится невыгодно, и это спроецировать с учётом проходимости магазинов.
Если следовать логики Ваших статей, то она должна состоять из нескольких частей и быть завязана на достижение стандартов.
Соответственно, как корректно исходя из проходимости магазинов выставлять стандарты, т.к. есть сезонность по дням и месяцам.
Добрый день, Александр,
Ознакомьтесь с обсуждениями-аналогами:
и со статьей Кавтревой А.Б. "Эталонная зарплата".
С Уважением,
Ксения спасибо. Некоторое из этого я уже читал и поэтому написал Вам на форум. Опыта создания ЗП схем такого рода у меня нет, поэтому хочу поинтересоваться, есть ли возможность рассмотреть мой случай персонально, т.к. хотелось бы вместе с Вами попробовать создать работающую систему мотивации и при этом допустить как можно меньше ошибок.
Добрый вечер, Александр,
Вы можете:
Вариант 1. Попробовать сузить Вашу задачу, конкретизировав с какими именно сложностями Вы столкнулись при создании ... системы мотивации продавцов Ваших магазинов.
Что уже пробовали / делали (ответ на вопрос интересует, как с т. зр. стимулирования, так и с т. зр. администрирования и обучения продавцов, продвижения магазинов / бренда(ов) / товаров и т.д.)?
Что получилось, а что нет? Почему?
Что планируете?
и / или
Вариант 2. Задать уточняющие вопросы, что именно не (до конца) понятно в рекомендациях, с которыми Вы ознакомились в обсуждениях и статьях, приведенных в предыдущем сообщении.
и / или
Вариант 3. Приобрести ...работающую систему мотивации:
С Уважением,
Что мы уже пробовали.
У нас 2 магазина стоковой одежды.
Продвижение магазинов
1. У Нас постоянно есть товар со скидками, распостранение листовок, телевизионная реклама, несколько раз были спонсорами команты КВН Триод и Диод, sms - рассылки
Листовки не работают, неплохо работают смс и ТВ реклама
Сейчас делаем исследование рынка и на его основе планируем построить стратегию продвижение направленную на ЦА.
2. Администрирование.
Сейчас есть один управляющий на 2 магазина. который работает с продавцами и ассортиментом.
В одном магазине 3 продавца в смену, совмещают позиции продавца консультанта и кассира, смены не постоянные, всего 5 продавцов. Второй магазин - 2 продавца в смену, совмещают позиции продавца консультанта и кассира, смены не постоянные.
Сейчас в каждой смене есть человек, который плохо, работает с клиентами, тупо сидит на стуле, или ходит как тень за посетителями и молчит.
Для персонала,при приёме на работу проводится тернинг, по работе с клиентами, работе с кассой, поведению при проверках и возвратах. Это делает управляющий.
Магазин где смена 3 человека, находится в одном из лучших ТЦ города, второй в центре спального района, ему 1,5 года. Количество посетителей в спальном районе в 4 раза меньше магазина в ТЦ, ему 4 месяца, по нашему мнению это не соответствует потенциалу этого района и мы сейчас думаем как это исправить. Кроме того персонал в новом магазине значительно менее активный чем в старом.
Сейчас ЗП продавцов : оклад + бонус за оборот, он не привязан чётко к планам и выплачивается по решению руководства и она где-то сопоставима с рынком ЗП.
Мы думаем, что есть необходимость разработать такую систему мотивации, при которой сидеть без дела продавцам становится невыгодно, и это спроецировать с учётом проходимости магазинов.
Понтавилась следующая система: ЗП= БЧ + ПЧ1 (за достижение плана продаж) + ПЧ2 (за достижение плна по количеству покупок)
И ввести систему штрафов, за выполнение стандартов продавцами.
Но тутже возникает вопросы.
1. Всвязи с смешенной системой работы планы продаж и покупок нужно ставить на всесь магазин вцелом или персонально на каждого продавца, кажется идеал смены, но они плавающие.
2. Если ввести личный план по количеству породаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу и будут бегать за клиентами.
3. Сейчас есть ярковыраженная сезонность по дням и месяцам. Если будут личные планы, то возникнут конфликты при распределении смен, чего не хотелось бы , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.
4. Как выставить корректные планы при падающем рынке, не ясно что будет с рынком через месяц.
5. Нужна ли система штрафофв и где найти профессиональные стандарты работы продавцов, чтобы взхять их за эталон.
Я слышал, что хорошо работает ступечатая мотивация: ПЧ состоит из 2 частей достижение личных целей и общий план по компании, что скажите?
Прошу прощения за возможный сумбур , на вскидку пока так.
Заранее благодарен за комментарии.
Добрый день, Александр,
Но тут же возникает вопросы.
1. В связи со смешенной системой работы планы продаж и покупок нужно ставить на весь магазин в целом или персонально на каждого продавца, кажется идеал смены, но они плавающие.
Я слышал, что хорошо работает ....ПЧ состоит из .... частей - достижение личных целей и общий план по компании, что скажите?
Да, можно установить продавцам оплату:
Исходя из описанной Вами ситуации мы бы рекомендовали бОльший вес (80% - 70%) установить результатам индивидуальной работы.
2. Если ввести личный план по количеству продаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу и будут бегать за клиентами.
Это решается любым из следующих способов:
3. Сейчас есть ярко выраженная "сезонность" по дням ... Если будут личные планы, то возникнут конфликты при распределении смен, чего не хотелось бы...
В Пакете документов для продавца-консультанта уже заложена возможность учета пиковых (когда наблюдаются явные всплески продаж) и стандартных дней (например, с учетом дней недели (будние, выходные) и/или праздничных дней, и/или связанных с иными событиями) при установлении посменных эталонов по продажам.
Сейчас есть ярко выраженная сезонность по ... месяцам ... , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.
На основе чего Вы сделали такое предположение?
4. Как выставить корректные планы при падающем рынке, не ясно что будет с рынком через месяц.
На этот счет очень хорошо сказал Питер Друкер: "Если всегда жить как в кризис, то не будет кризиса"...
5. Нужна ли система штрафов и где найти профессиональные стандарты работы продавцов, чтобы взхять их за эталон.
Скачайте демо-версию с фрагментами готовых методик и документов и нажмите непосредственно на этикетку "ANY-TRADE" www.triz-ri.ru/download/cases/any_demo.zip
P.S. А какая у Вас система мотивации управляющего магазинами?
С Уважением,
Ксения Огромное спасибо за помощь
Хотелось бы только уточнить.
С уважением и благодарностью за помощь Александр.
1. Да, можно установить продавцам оплату:
Исходя из описанной Вами ситуации мы бы рекомендовали бОльший вес (80% - 70%) установить результатам индивидуальной работы.
Т.Е. получается что переменные части ЗП за объём и за количество продаж будут состоять ещё из двух частей (за личные достижения и за общие) и формула будет выглядеть так ЗП= БЧ + БЧ*результативность, где результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%.
2. Это решается любым из следующих способов:
Бросят кассу, имеется ввиду что она останется без присмотра и возмодно воровство, т.к. по планировке она находится рядом с входом.
3. В Пакете документов для продавца-консультанта, заложена возможность учета пиковых (когда наблюдаются явные всплески продаж) и стандартных дней (например, с учетом дней недели (будние, выходные) и/или праздничных дней, и/или связанных с иными событиями) при установлении посменных эталонов по продажам.
Вопрос, этот пакет универсальный или разрабатывается под конкретную ситуацию? И где можно увидеть расценки?
Сейчас есть ярко выраженная сезонность по ... месяцам ... , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.
На основе чего Вы сделали такое предположение?
Мы торгуем стоковой одеждоу и к сожалению у поставщиков всегда нет в полном объёме того что требуется покупателям. И поэтому всегда есть провалы по брендам и номенкулатуре, что ослажняет планирование ассортимента и продаж.
4. На этот счет очень хорошо сказал Питер Друкер: "Если всегда жить как в кризис, то не будет кризиса"...
Т.е.? Вообще мы видем как плюсы так и минусы нынешней рыночной ситуации и занаем как плюсами воспользоваться, проблема в не полной достоверности и быстром устаревании данных по рынку и отсутствия полного понимания чтоже всё-таки происходит и когда это всё закончится.
P.S. А какая у Вас система мотивации управляющего магазинами?
Система мотивации управляющего такая же как и продавцов. ЗП=БЧ+премия. Но наверное это не правильно
С Уважением,
Добрый день, Александр,
Т.Е. получается что переменные части ЗП за объём и за количество продаж будут состоять ещё из двух частей (за личные достижения и за общие) ...
Да, верно. Или наоборот переменные части ЗП за личные достижения и за общие будут состоять из 2-х частей (за объём и за количество продаж)...
...и формула будет выглядеть так ЗП= БЧ + БЧ*результативность, где результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж...
Посмотрите, пожалуйста, статью "Плюсы и минусы умножения".
Если ввести личный план по количеству продаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу (она останется без присмотра и возможно воровство, т.к. по планировке она находится рядом со входоми) и будут бегать за клиентами
Независимо от системы мотивации (бригадной или индивидуальной), с большой вероятностью, задачи одни и те же - чтобы сотрудники помогали Покупателям с выбором, бегали за ними, продавали.
Создавая систему оплаты труда Вы же, вероятно, не хотите стимулировать продавцов к "дежурствам" у кассы?
Есть вопросы стимулирования / мотивации продавцов, а есть - охраны кассы.
Организуя магазин, Вы же, наверняка, не брали продавцов для "дежурства" у кассового терминала.
Как Вы планировали решать этот вопрос? Возможно, имеет смысл:
Мы торгуем стоковой одеждоу и к сожалению у поставщиков всегда нет в полном объёме того что требуется покупателям. И поэтому всегда есть провалы по брендам и номенкулатуре, что ослажняет планирование ассортимента и продаж.
Если есть "дыры" в ассортименте и завозах, то что требовать от продавцов? Когда нет товара, то какая разница к чему их стимулировать?
Почему вредно менять эталоны и к каким последствиям это приведет написано в статье "Эталонная зарплата", в рекомендации 3.3.
Решайте вопросы с Вашими поставщиками, увеличивайте их число или меняйте их, а также расширяйте Вашу ассортиментную линейку.
Одеваться людям нужно круглый год и каждый сезон.
Т.е.? Вообще мы видем как плюсы так и минусы нынешней рыночной ситуации и занаем как плюсами воспользоваться, проблема в не полной достоверности и быстром устаревании данных по рынку и отсутствия полного понимания чтоже всё-таки происходит и когда это всё закончится.
Ситуация у большинства компаний сейчас похожая. Представьте, что в таком режиме теперь придется жить долго (или даже всегда).
Вы же не хотите меньше зарабатывать, чем раньше? Поэтому не думайте в сторону изменения или снижения эталонов, как тяжело бы это не было.
Успехов Вам,
Продолжим,
Вопрос, этот пакет универсальный или разрабатывается под конкретную ситуацию? И где можно увидеть расценки?
Система мотивации управляющего такая же как и продавцов. ЗП=БЧ+премия. Но наверное это не правильно
Расценки на документы Пакета для продавца-консультанта Вы можете увидеть вот в этом реестре (файл Excel).
Модели зарплат продавца данного пакета для магазинов продажи одежды подходит.
Иногда, чтобы усилить заинтересованность в продажах и сделать для продавцов одежды "невозможным" забывание предложить смежные, сопутствующие товары также вводят такой критерий результативности, как "Число комплектов".
Он как раз реализован в модели зарплаты директора сети магазинов розничной торговли одеждой - см. уже в другом реестре (файл Excel), раздел "розница", позиция 1.а.
Если этот критерий покажется Вам полезным, то Вы можете добавить его и в зарплату продавцов.
С Уважением,
Далее внедряим их
Разрабатываем систему штрафов за их нарушение (ввести чек-листы, в которых все нарушения разделить на 3 группы: негрубые, грубые, очень грубые) и внедрить их
Обучаем персонал
Контроль осуществляет администратор и посетители , пока не знаю как это лучше сделать. Подскажите пожалуйста
2. Проводим мероприятия по привлечению в магазин новых покупателей и постоянного наличия востребованного в данный период ассортимента
3. После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации
Что касается системы мотивации, то я после прочитанного думаю. что формула останется таже.
Т.Е. ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность.
Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться:
1. Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж
Минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 %
В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем
По эталонам. Нужно ли перед введением эталона , за месяц, объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж (кстати, это количество чеков или вещей?) и объём помимо вышеперечисленных действий и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала . Т.е. получим продавцов 3-х категорий.
Читая обсуждение про аттестацию, я пришёл к выводу, что аттестацию наших продавцов нужно проводить в 3 этапа:
Продавец 1 категории может иметь не более трех негрубых нарушений за квартал, Продавец 2 категории может иметь не более 1 грубого и трех негрубых нарушений, при хотя бы одном очень грубом нарушении продавцу присваивается 3 категория.
Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.
Цифры в показателях результативности пока примерные, да и количества нарушений тоже.
Таким образом получается:
Базовая часть= Оклад х Категорийность.
Правильно ли я все понял?
Заранее спаисбо
Добрый день, Александр,
Вы совершенно правы. Последовательность действий следующая.
С точки зрения системы менеджмента (технологий работы и мотивации):
Шаг 0.
- понаблюдайте за Вашими продавцами и Покупателями => зафиксируйте
- характерные ошибки, которые допускаю продавцы, и
- неудобства (т.н. "узкие места"), с которыми сталкиваются Покупатели
- опросите Ваших Покупателей и продавцов => зафиксируйте их ответы
на этой основе Шаг 1. разработайте фирменные стандарты, пропишите конкретные "речевые модули", систему администрирования
Шаг 2. обучайте продавцов (это процесс непрерывный)
Шаг 3. администрируйте в текущем режиме и через акции "Тайный Покупатель"
Шаг 4. стимулируйте
Шаг 5. аттестуйте
(параллельно) С точки зрения маркетинговых решений:
- работайте с ассортиментом;
- проводите акции.
В следующих сообщениях отвечу на Ваши остальные вопросы и поподробнее остановлюсь на шагах, которые этого требуют.
С Уважением,
Александр,
Приведу Вам выдержки из системы администрирования, которую мы разрабатывали для одного магазина модной одежды:
В начале рабочего дня:
а) Администратор магазина выдает сотрудникам магазина дневные задания по:
Фиксирует выданные задания в «Карточках заданий».
b) Администратор магазина озвучивает:
- все проводимые акции, проговаривает условия их проведения, напоминает о том, что об этом надо сообщать Покупателям.
- новые планируемые акции согласно «Графику мероприятий/акций», проговаривает условия их проведения и выдает готовые «речевые модули».
c) [В том случае, если требуется] Администратор магазина проводит инструктаж продавцов по проведению опроса покупателей на месте продажи, по заполнению листа «неудовлетворенного спроса», проговаривает готовые «речевые модули», проверяет их знание.
d) [В том случае, если требуется] Администратор магазина поздравляет сотрудника, у которого день рождения, с праздником. Награждает сотрудников (например, сотрудника, у которого были самые высокие показатели результативности в прошлом месяце / квартале). Сообщает о том, что «на доске почета» / в газете «N» будет помещена фотография и фамилия продавца, который продал N+1 комплектов (при плане в N комплектов).
Выкладка товара:
а) Администратор магазина отслеживает:
При выявлении нарушений выкладки (например, несвоевременная/небрежная выкладка, несоответствие выкладки товара Карте выкладки (по представленным артикулам или по числу их единиц); нарушение графика смены экспозиции) фиксирует в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в разделе «Выкладка».
b) Администратор магазина отслеживает:
При выявлении нарушений (например, отсутствие/небрежный вид ценников, рекламных/презентационных материалов) фиксирует в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в разделе «Выкладка».
Обслуживание Покупателей:
a) Администратор магазина отслеживает «настроение в магазине». В частности, чтобы:
b) Администратор магазина обращает особое внимание на конфликтные ситуации с покупателями, отслеживая соблюдение продавцами Фирменного стандарта на поведение в конфликтной ситуации.
При фиксации случая нарушения фирменных стандартов при работе с покупателями (например, высокомерие/претензия в голосе или, наоборот, вина по отношению к покупателю, излишнее заискивание) в отсутствие Клиентов (!) - делает сотрудникам замечания, фиксирует в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в разделе «Клиенты».
c) Администратор магазина ежедневно в моменты отсутствия в магазине покупателей, но не реже 10 раз в неделю (по 30-60 мин.) проводит с продавцами магазина обучение (мини-тренинги) согласно Методическому пособию «Техника работы с Клиентами в торговом зале».
d) и т.д....
В конце рабочего дня:
a) Администратор магазина подводит итог по выполнению продавцами выданных заданий, поставленных задач.
При выявлении факта невыполнения, неполного выполнения, ошибок или нарушений при выполнении задания (в отсутствие покупателей в зале):
b) Администратор магазина озвучивает результаты работы за день:
И другие разделы...
С Уважением,
Продавец 1 категории может иметь не более трех негрубых нарушений за квартал, Продавец 2 категории может иметь не более 1 грубого и трех негрубых нарушений, при хотя бы одном очень грубом нарушении продавцу присваивается 3 категория.
Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.
Цифры в показателях результативности пока примерные, да и количества нарушений тоже.
Таким образом получается:
Базовая часть= Оклад х Категорийность.
Добрый вечер, Александр,
С учетом загрузки текущей работой и консультирования в т.ч. и других Клиентов вчера выложила для Вас сообщения по следующим вопросам:
- крупноблочное описание последовательности Ваших действий,
- выдержки из системы администрирования,
- пояснение о том, как администрировать продавцов и опрашивать Покупателей,
- рекомендуемые шаги для продвижения магазина стоковой одежды
Александр, я ознакомилась со ВСЕМИ заданными Вами вопросами и планирую на ВСЕ из них дать ответы.
Выкладывать их буду по мере готовности.
Пока что же Вы можете составить (прямо здесь - на Форуме) "опросную" анкету для Ваших Покупателей.
Это будет очень полезно.
С Уважением,
Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. - Именно так.
Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.
Разница в оплате сотрудников разных категорий должна быть такая, чтобы им действительно было интересно иметь более высокую категорию.
Таким образом получается:
Базовая часть = Оклад х Категорийность.
Вернемся к системе мотивации продавцов...- это Шаг 4.
После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации - Верно.
Действительно полезно ...объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж - провести т.н. "Месячник продаж" - см. Пример 8 статьи "Эталонная зарплата" (кстати, это количество чеков или вещей? - это число строк в чеках) и объём ("месячник" должен проходить только по числу продаж, т.е. проданных вещей) и по итогам этого месяца... установить эталоны.
При этом помимо поощрения продавцов нужно жестко администрировать.
....и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала. Т.е. получим продавцов 3-х категорий - Да, так сделать можно.
ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность.
Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться:
Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж
Вы можете использовать умножение, если Вас не смущают колебания общей результативности из-за его арифметических особенностей.
Рез-ть по выручке | 70% |
Рез-ть по числу продаж | 70% |
Рез-ть общая | 49% |
Рез-ть по выручке | 70% |
Рез-ть по числу продаж | 100% |
Рез-ть общая | 70% - по наихудей получается |
Рез-ть по выручке | 130% |
Рез-ть по числу продаж | 130% |
Рез-ть общая | 169% |
Рез-ть по выручке | 150% |
Рез-ть по числу продаж | 150% |
Рез-ть общая | 225% |
Мы, как правило, рекомендуем использовать средневзвешенное и при этом вводить минимальную результативность - см. Части 3 и 2 статьи "Плюсы и минусы умножения".
Да, минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 %. В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем.
Плюс (при индивидуальном стимулировании) эталоны для сотрудников разных категорий одинаковые, а значение минимальной результативности может быть разное.
С Уважением,
Уважаемые Коллеги!
Не можем не прекомендовать Вам