На сайте ведутся работы Методика расчета зарплаты в двух магазинах | Решение рекламных и бизнес-задач | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Решение рекламных и бизнес-задач » Компьютерный магазин и корпоративные Клиенты

Методика расчета зарплаты в двух магазинах

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2007-07-11 16:48:18
Чертоляс Юрий » Всем

Добрый день!

Прочитал практически все. Кое-что понял. Кое-что придумал для себя. Попробую описать ситуацию, решение (мое) и если что не так поправьте.

Есть фирма. Мы торгуем компьютерами и программами и оказываем услуги в области 1С, заправка картриджей, ремонт техники и т.п.

Раньше был 1 магазин где торговали в розницу и для корпоратива. Сейчас открыли второй магазин в 10 мин. хотьбы от первого (у нас город небольшой, 80 000 населения).

Прошел месяц, все усилия были направлены на новый магазин: он в более проходном месте, большая площадь, и т.д.

Началась конкуренция как между магазинами так и между продавцами в новом магазине (в старом остались старые сотрудники, у которых это как то не прижилось (конкуренция между собой)).

Информация о наличии того или иного товара по магазинам есть у любого продавца (базы данных пока обновляются раз в сутки). Но продавцы не стараются направить покупателя в другой магазин.

Вот сейчас думаю как правильно считать зарплаты. Пришел вот к какому решению.

У всех продавцов есть:

Оклад (начисленный, вся зарплата белая) - 3 500 (так требует налоговая, не хочется с ней проблем, но впрочем и меня устраивает)

План по документам, фиксирующим продажу товара (не важно опт, розница, кредит);

План по выручке;

Далее считаем Личную результативность

Личная рез-ность = Факт по документам личный/ План по документам личный * Факт по выручке личный/ План по выручке личный;

Далее сравниваем ее с Личным порогом премии. Если она (Личн. рез-ть) выше Личного порога премии, то используем ее дальше, нет - приравниваем к 0

Считаем результативность по магазину

Рез-ть по магазину = Факт по документам по магазину/ План по документам по магазину * Факт по выручке по магазину/ План по выручке по магазину;

Далее сравниваем ее с Порогом премии по магазину. Если она (Рез-ть по магазину) выше Порога премии по магазину, то используем ее дальше, нет - приравниваем к 0;

Считаем результативность по компании

Рез-ть по компании = (Факт по документам по компании)/ план по документам по компании * Факт по выручке по компании/ План по выручке по компании;

Далее сравниваем ее с порогом премии по компании. Если она (Рез-ть по магазину ) выше порога премии по компании, то используем ее дальше, нет - приравниваем к 0;

Далее складываем эти результативности с учетом удельного веса каждой из них (Личная - 80 %, По магазину - 10 %, По компании - 10 %)

Получаем

Итоговая результативность = Личная рез-ность * 0.8 + результативность по магазину * 0.1 + Рез-ть по компании * 0.1;

Далее получаем размер премии

Премия = Оклад * Итоговая результативность;

Но встали вопросы.

Какие поставить оклады -  разные или одинаковые?

Планы по выручке разные или одинаковые?

Планы по документам- разные или одинаковые?

Пороги премии личные, магазинные, компании?

Как они (выше названные параметры) должны коррелировать между собой и должны ли вообще?

Как учесть что в каждом магазине есть старший - отвечающий за продажи и заказы, принимающий товар,  и разруливающий конфликты

Добавить денег в оклад или выделить отдельной доплатой. Изменять ли оних планы и пороги по сравнению с другими продавцами?

Уф, вроде все.

Заранее всем спасибо

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2007-07-11 18:11:43
Ксения Ткалич » Чертоляс Юрий

Уважаемый Юрий,

Внимательно знакомлюсь с Вашим сообщением.

Завтра выложу ответ.

Предварительно хотелось бы уточнить следующий момент.

Какие именно документы оформляются продавцами? Перечислите, пожалуйста, подробно в привязке к каждой операции - продажа оптом, продажа в розницу, оформление кредита, прием на гарантийный ремонт и т.д.

Можно предположить, что продажа нескольких товаров одному Клиенту, оформляется в целом одним документом. Может ли так случится, что у менедждера получится оформить эти несколько товаров разными документами, таким образом, удвоив, утроив и т.д. себе результат-ть? 

Заранее спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2007-07-11 19:13:59
Юрий » Ксения Ткалич

Спасибо за внимание. Постараюсь ответить

Какие именно документы оформляются продавцами?

Продажа товаров и услуг

Документ "Счет" - для продажи компа или нескольких товаров в розницу, в кредит или для корпоратива. Документ "Счет" является не более чем протоколом о намерениях, и ничего за собой не влечет, максимум можно поставить товары в резерв до определенного дня

Потом на основании счета делается документ "Продажа", при помощи которого фиксируется факт выдачи товара со склада и передачи клиенту.

В данном документе указывается форма торговли (опт, розница, кредит) и данный документ соответственно фиксирует факт поступления денег в розничную кассу (при продаже в розницу).

Если клиенту надо продать в розницу мелочевку (болванка CD, картридж, мелкая услуга), то документ "Продажа" вводится без основания "Счет".

В любом случае продажи, если нужен гарантийный талон, то на основании документа "Продажа" вводится документ "Гарантийный талон" в котором указываются серийные номера и срок гарантии. 

Если в "Счете" указана сборка компьютера, то на основании документа "Счет", вводится документ "Наряд на сборку", в котором указаны все комплектующие, менеджер должен собрать их все и передать технику для сборки, поставич подпись о том что все собрано. Техник переписывает все номера в "Наряд", собирает комп, тестирует и если все Ок, то передает наряд менеджеру, который переносит все номера из бумажного "Наряда" в "Наряд" в Базе данных. После заполнения электронного "Наряда", при вводе "Гарантийного талона" серийные номера попадают в "Гарантийный талон". Документы "Счет", "Продажа", "Гарантия" передаются клиенту.

Так оформляется продажа.

Остальное чуть позже

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]
2007-07-12 09:26:15
Юрий » Ксения Ткалич

Продолжу.

Прием в ремонт оборудования (гарантийный или платный)

Для оформления приема оборудования (а также картриджей в заправку) в ремонт служит документ "Талон сервисного обслуживания" (далее ТСО). Его можно просто ввести или ввести на основании документа "Гарантийный талон" (если это гарантийный ремонт). После оформления оборудования (клиент, телефон, тип оборудования, модель, на что жалуется клиент) на оборудование клеится стикер с номером ТСО и оборудование передается в тех. отдел. Все данные сохраняются соответственно в эл. виде. Техник выполнив ремонт, вставляет в табличную часть документа выполненные работы, цена ставится автоматически, на некоторые нестандартные виды работ цену может установить техник. Если надо, то техник не выполняет работы, а только пишет в специальном поле примерную стоимость и сроки, и потом менеджер должен согласовать их (стоимость и сроки) с клиентом. Если клитент согласен, то ремонт выполняется. В ТСО можно поставить в каком состоянии ремонт (не начата, работаем, готово, передано в СЦ). По окончании работ, ставится дата выполнения и ТСО закрывается для редактирования. Когда клиент приходит забирать оборудование, то на основании вводится "Счет" (если нужен, для организаций) и "Продажа". "Продажа" при проведении проставляет в ТСО дату выдачи оборудования и фамилию менеджера, выдавшего его (т.е. фамилию того кто провел "Продажу"). На основании "Счета" вводятся если надо документы "Оказание услуг" (бух. документ), "Расходная накладная" (если клиенту надо выписать отдельно услуги и товары) и если надо "Счет-Фактура" на основе "Оказания Услуг" или (и) "Расходной накладной".

Дя, забыл сказать, учет ведется в 1С:Предприятии 7.7. Все написано лично мной на базе "Торговли" и "Бухгалтерии".

"Можно предположить, что продажа нескольких товаров одному Клиенту, оформляется в целом одним документом."

Да, можно. Можно конечно оформить и несколькими документами, но надоедает быстро.

"Может ли так случится, что у менедждера получится оформить эти несколько товаров разными документами, таким образом, удвоив, утроив и т.д. себе результат-ть? "

Можно, но быстро надоест. И это можно только с мелочью: болванки, картриджи

Комп так не выпишешь, в конце концов это можно отловить в конце месяца. Я зачем? :)

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]
2007-07-12 09:27:55
Юрий » Ксения Ткалич
Забыл сказать. Гарантийный ремонт оформляется по ТСО, и выдается без документа продажа, т.к. в ТСО не будет суммы. Учту это
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2007-07-12 15:39:50
Ксения Ткалич » Юрий

Уважаемый Юрий,

Таким образом, максимальное число документов, которое может быть оформлено (и именно это число будет необходимо учесть при выставлении эталона по числу документов) составляет при:

  • продаже компьютера пять документов - а именно: "Счет", "Наряд на сборку", "Наряд" (в эл. БД), "Продажа", "Гарантийный талон".
  • продаже компьютера и чего-то еще (например, принтера и/или сканера, и/или динамиков) семь документов - а именно: "Счет", "Продажа", "Гарантийный талон", "Наряд на сборку", "Наряд" (в эл. БД), "Продажа", "Гарантийный талон" [если принять за основу тот факт, что сотрудник "дробить" оформление не будет].
  • приеме оборудования в ремонт (а также картриджей в заправку) шесть документов - а именно: "Талон сервисного обслуживания", "Счет", "Продажа", "Оказание услуг", "Расходная накладная", "Счет-Фактура" [может случиться, что условие "если Клиенту надо" превратится в "если надо сотруднику добрать себе результат-ть" - особенно если формирование какого-то документа минимально трудоемко, например, полностью автоматизировано].

Но продавцы не стараются направить покупателя в другой магазин.

Рез-ть по магазину

Рез-ть по компании

 

Выплачивать отдельно переменную часть (у Вас это реализовано на уровне результат-ти) за выполнение плана магазином – идея хорошая.
 
Что касается результат-ти за выполнение плана всей Компанией, то вреда от нее нет, но, как показывает практика, без усиливающих мер, схема, когда продавец из одного магазина по собственной инициативе рекомендует другой – работает слабо (это же утверждение часто применимо и к магазинам с большой площадью и/или числом отделов).
 
Т.к. действительно серьезный вклад трудолюбивого сотрудника в "общее дело" растворяется, да и низкий результат бездельника "замыливается" среди других.
 
Попросту продавцы часто забывают/ленятся/не могут/не хотят выполнять сложной дополнительной работы, даже и при хороших материальных стимулах. Простые же действия они выполнят охотнее. Тем более, если за это еще и награждают (пусть даже незначительно).
 
Поэтому рекомендуется следующее:
  • Листовка (плакат) на входе, в каждом магазине и отделе и/или буклет-меню с описанием и разъяснением разных сочетаний обеспечат минимальную страховку от "забывчивости". Такую же рекламу можно и нужно давать Клиенту.
  • Надо составить перечень "готовых сочетаний", как бы "типовые корзинки покупателя", т.е. составить перечень сочетаний наиболее логичных с Вашей профессиональной точки зрения, из какого отдела - в какой направлять Клиента. Это даст возможность для Клиентов заранее приготовить комплексное "блюдо" с общей или перекрестной скидкой (купил в одном отделе / магазине – скидка на товары другого) или другими "благами".
  • Затем надо написать памятку-стандарт, посвященную тому, как сделать соответствующую рекомендацию (посетить другой отдел / магазин),  т.е., кому обязательно давать буклет, какие обязательные "речевые модули" должны быть сказаны и т.д. Эти речевые модули обязательно отрабатываются до автоматизма на тренинге продаж.
  • Помогает введение "бонусных денег" для Клиента. И если Клиент вернется с такой "денежкой", то часть цены за товары / услуги он сможет оплатить ей.
  • Введите стандарт - каждому Клиенту должен быть выдан мин. N купонов на смежные товары - т.е. товары другого отдела / магазина (если в нашем магазине нет). Эта норма (в совокупности с остальными решениями) приведет к тому, что сотрудники вынуждены будут Клиенту многое разъяснить.
... Рез-ность = Факт по документам.../ План по документам... * Факт по выручке.../ План по выручке...
Далее сравниваем рез-ность с порогом минимальной рез-ности. Если она выше, то используем ее дальше, нет - приравниваем к "0"

 

Ok, небольшая ремарка - перемножение достаточно строгий арифметический знак - см. статью "Плюсы и минусы умножения", но если Вас это не пугает и порог минимальной результат-ти у Вас не слишком строгий, то ничего страшного в перемножении показателей нет.

 

Какие поставить оклады - разные или одинаковые?

Чтобы ответить на этот вопрос полезно забыть про Ваши магазины и представить себе, что Вы владеете крупным супермаркетом и "магазином (а еще лучше - ларьком) на углу", т.е. намеренно обострить ситуацию.

Почему сотрудники одних и тех же должностей должны получать по-разному? К ним предъявляются разные требования? Иное?

См. также Недостаток № 2 в статье "9 раз нельзя".

Планы по выручке разные или одинаковые?

Планы по документам - разные или одинаковые?

А представленный ассортиментный ряд в магазинах разный или одинаковый?

А расположение магазинов (относительно проходящих потоков) разное или одинаковое?

А принципы и стандарты расположения товаров на витринах магазинов разные или одинаковые?

А планировка (ширина проходов, высота потолков, схема расположения и высота витрин и т.п.) магазинов разная или одинаковая?

 

Пороги премии личные, магазинные, компании?

Порог минимальной результативности может быть одинаковый и равный, например, 70%, т.к. и непосредственно продавец, и магазин, и вся Компания в целом должны работать со стабильно высокой результативностью.

Как они (выше названные параметры) должны коррелировать между собой и должны ли вообще?

Детализируйте, пожалуйста, Ваш вопрос, т.к. в такой постановке на него ответить сложно.

 

Как учесть что в каждом магазине есть старший - отвечающий за продажи и заказы, принимающий товар и разруливающий конфликты

Добавить денег в оклад или выделить отдельной доплатой. Изменять ли у них планы и пороги по сравнению с другими продавцами?

Здесь возможны несколько вариантов.

А. Если у контролирующего сотрудника (по факту администратора продаж) такие же критерии результат-ти, как и у должности "продавец" (нижеприведенные варианты не противоречат друг другу):

1. Как Вы и предложили, можно добавить денег в оклад, введя, таким образом, дополнительную (сверхвысокую) категорию.

2. Как Вы и предложили, можно выделить отдельной доплатой.       

3. В целом зарплату этого сотрудника [а) в части оклада; б) в переменной части; в) оклада + переменной части] можно сделать выше, НО при этом требовать выполнения НЕ Rличной, а Rмагазина (которая в т.ч. учитывает его личные продажи) и, возможно, RКомпании

Т.е. в данном случае мы будем отталкиваться НЕ от работы данного сотрудника в качестве продавца, а от его работы в качестве администратора магазина - а значит работы всего магазина в целом.  Примечание: из наших наблюдений нередко результаты работы магазинов, где отлажена система администрирования, превосходят те, где таковая отсутствует, даже, если в них выстроена отличная система стимулирования.

Б. Иногда бывает, что у администратора продаж иные критерии результат-ти, отличные от критериев подчиненных ему сотрудников (продавцов, менеджеров). 

При выборе любого из предложенных случаев порог минимальной результ-ти будет тот же - 70%. 

 

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2008-02-04 23:22:07
Юрий » Ксения Ткалич
Уважаемая, Ксения!

Во-первых, спасибо (хоть и с огромным опозданием) за Ваши ответы.

Во=вторых.

Все о чем мы писали попытался выстроить. Прошло полгода.

Подводя итоги выснилось что есть несколько категорий продавцов:

1. Много продает, умеет убедить клиента, не всегда обладает знаниями. Не может выполнять точную работу, по причине невнимательности и чаще нелюбви к выполнению  (оформление кредитных договоров, заполнение кассовой книги).

2. Мало продает по причине скромности или излишней ненавязчивости Но прекрасно выполняет точную и рутинную работу.

3. Мало продает, но много знает в предметной области (как знания сконвертировать в деньги?). Легко в принципе выполняет любую работу (в т.ч. и точную). Чаще не готов пожертвовать личным временем ради работы

4. Умеет делать все и все делает хорошо. Готов выйти в выходной, готов задержаться. Сделает все за доп.деньги или просто из энтуазизма (правильно слово написал?).

Осталось между всеми расписать кто что делает и кто за что получает деньги. Вот и все. Пока

С уважением, Юрий
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2008-02-06 12:00:25
Ксения Ткалич » Юрий
Уважаемый Юрий,

Спасибо за приведенные Вами категории продавцов, кторые Вы выявили у Вас в магазинах.

Аналогом, на мой взгляд, является документ "Категории сотрудников и квалификационные требования" пакета документов и методик "ANY-TRADE".

См. обсуждения Категорийность продавцов и еще здесь.

Напомню, что согласно этому документу категория зависит от следующих параметров:
  1. Cтабильность результативности (по продажам, отсутствию типовых ошибок (в т.ч. в документах) и т.д.)
  2. Профессиональные навыки
  3. Дисциплина
И у Вас получаются примерно эти же параметры:
  1.  Много / мало (по причине скромности или излишней ненавязчивости) продает + Хорошо / плохо выполняет точную и рутинную работу (оформление кредитных договоров, заполнение кассовой книги)
  2. Обладает / не обладаем знаниями в предметной области = умеет / не умеет убедить клиента 
  3. ...
  4. [new] Готов выйти в выходной, готов задержаться. Сделает все за доп.деньги или просто из энтузиазма

Вы спрашиваете: "...как знания сконвертировать в деньги?"

Можно, например, ...

Вариант 1. Цитирую из документа "Категории сотрудников и квалификационные требования":

"По совокупности всех критериев/квалификационных требований сотруднику присваивается категория. Причем в этой «совокупности» определяющим является «наихудший» (а не средний!) результат.
Так, если сотрудник по одному какому-то критерию имеет высшую оценку, по другому — среднюю, а по третьему — низшую, то, в целом, ему присваивается младшая категория. Или же, имея по двум критериям высшие оценки, а по третьему — среднюю, сотрудник получает среднюю категорию.

Для разных категорий устанавливается разная плановая Заработная Плата - в текущий период по результатам предыдущего".

Вариант 2. Если же Вы не хотите, чтобы категория сотрудника (от которой будет зависеть величина его зарплаты) устанавливалась по наихудшему, то можете, например, присвоить вес каждому из оцениваемых параметров и находить среднее.

Вариант 3. Иное.

С Уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2008-02-06 17:26:17
Юрий Чертоляс » Ксения Ткалич
Спасибо, Ксения, за внимание к моим вопросам.

По поводу категорий.

Да, это нужно, Вы подкинули мне идеи как это можно реализовать.

Осталось только определиться с требованиями (какие требования выдвигаются), обучение (кто-то должен сформировать кодекс знаний для каждой категорий и потом обучить методикам работы), тестирование (кто-то должен составить вопросы (теста) и потом он же или кто-то еще протестировать сотрудников, выставить оценки).

В результат получаем что контролирующих, обучающих, тестирующих органов выходит больше, чем собственно продавцов.

Пример на себе.

Сейчас работает:
  • В одном магазине 5 продавцов + 1 старший продавец + 2 техника
  • В другом магазине 2 продавца + 4 техника (просто в другом магазине больший упор сделан на услуги)
Для них нужно 1 (а лучше 2 чел. на случай болезни) закупщика-логиста, 2 кладовщика (по 1 в каждый магазин, но луше по 2 кладовщика для пересмены), 2 (4) кассира. Хотя бы 1 администратор.

Оч. много.

Буду думать,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2008-02-06 18:40:05
Ксения Ткалич » Юрий Чертоляс
Уважаемый Юрий,

Давайте, попробуем посчитать вместе ...

Вы пишете: "...(какие требования выдвигаются), обучение (кто-то должен софрмировать кодекс знаний для каждой категорий и потом обучить методикам работы), тестирование (кто-то должен составить вопросы (теста) ... ). В результат получаем что контролирующих, обучающих, тестирующих органов выходит больше чем собственно продавцов.

Все вышеперечисленные функции может и должен выполнять Администратор [1 штатная единица].

Администратор, как Вы и сами указали, в каждый магазин не требуется, а может курировать сразу два, потом три, а потом ... надо смотреть по загрузке и географии расположения магазинов.

...и потом он же или кто-то еще протестировать сотрудников, выставить оценки

В этом Администратор участвовать, конечно, должен, но в то же время должна быть внешняя (независимая) комиссия - например, Вы, как директор.

нужно 1 (а лучше 2 чел. на случай болезни) закупщика-логиста

2-ой сотрудник будет явно недозагружен.

Лучше двигаться в следующем направлении:
  • прописать инструкции, алгоритмы по работе с поставщиками (см., например, в пакете ANY-TRADE, лист/раздел "отдел поставки", пп. 3.5., 3.3. и 5.1.),
  • разработать шаблоны типовых договоров и/или перечень обязательных к влючению в договора пунктов, которые защищают интересы Компании,
  • составить списки источников информации о поставщиках (см. п. 3.6. в ANY-TRADE),
  • составить списки постоянных и потенциальных поставщиков с контактной информацией,
  • проранжировать поставщиков (см. пп. 3.1. и 3.2. в ANY-TRADE),
  • задать ассортиментую матрицу,
  • ввести стандарт и эталонные значения нормативных складских запасов и неснижаемых остатков (см. п. 3.4. в ANY-TRADE)
  • и т.д.

И тогда работа станет передаваемой, сотрудник заменяемым, Компания подстрахованной.

Сотруднику, который в случае болезни закупщика сможет его заменить, следует делать небольшую доплату за то, что он по сути является нашим внутренним кадровым резервом - заранее знакомится с основными документами и технологями, которые ему потребуются при замещении, и аттестуется по ним.

Сразу проговорим потенциальную опасность, которая может существовать.

Отслеживайте, чтобы сотрудникам (замещаемому и замещающему) не была избыточно выгодна описанная схема - когда один "болеет" и получает больничные, а второй замещает и тоже получает, а потом ... взаимовыгодно делятся.

Итого, например, 1,2 (одна целая и две десятых) штат. ед.

2 кладоввщика (по 1 в каждый магазин, но луше по 2 кладовщика для пересмены)

2 (4) кассира

Чтобы не вводить на каждый магазин по 2 кладовщика / кассира, можно, например, сделать, чтобы в каждом работало по 1 кладовщику / кассиру, а еще 1 кладовщик / кассир "курсировал" по заданному графику (по половине дня или день через день, или иное) из одного магазина в другой.

Итого 3 (кладовщика) + 3 (кассира) = 6 штат. ед.

ИТОГО 8,2 (восемь целых и две десятых) новых штат. ед., если всех вышеперчисленных должностей раньше у Вас не было.

Но Вы не забывайте, пожалуйста, что функции, характерные для этих должностей, все-равно у Вас и сейчас выполняются, но они "размазаны" по другим сотрудникам.

Успехов,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2008-02-06 23:35:39
Дарья Звягинцева » Ксения Ткалич
Уважаемая Ксения.

Извините, что вклиниваюсь в вашу дискуссию.

Но Вы не забывайте, пожалуйста, что функции, характерные для этих должностей, все-равно у Вас и сейчас выполняются, но они "размазаны" по другим сотрудникам.

Из этого следует:

а) что если забрать эти функции у остальных сотрудников (для передачи новым), то, соответственно, можно забрать и часть з/п?

или

б) можно более четко прописать эти функции и уже осознанно распределить их между имеющимися сотрудниками (с доплатой и процедурами доп. контроля)?

С уважением.
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2008-02-08 09:49:48
Ксения Ткалич » Дарья Звягинцева
Уважаемая Дарья,

а) что если забрать эти функции у остальных сотрудников (для передачи новым), то, соответственно, можно забрать и часть з/п? - ситуация, при которой часть зарплаты "забирается" искусственно, всегда конфликтная и нездоровая. Так лучше не делать. А лучше:
  • перераспределить работы между сотрудниками, часть специалистов переведя на другие должности;
  • найти какой другой работой можно дозагрузить сотрудников (в рамках их функциональных обязанностей и квалификации);
  • перевести часть сотрудников на полставки;
  • брать студентов на половину рабочего дня (например, в "пиковые" часы / дни).
б) можно более четко прописать эти функции и уже осознанно распределить их между имеющимися сотрудниками (с доплатой и процедурами доп. контроля) - да, конечно, с учетом загрузки этих сотрудников.

Не могу ни пригласить Вас и Юрия на стажировку "Умные зарплаты".

С Уважением,
Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]
2014-01-05 12:22:44
Редакция » Всем

Уважаемые Коллеги!

В контексте данного обсуждения интересна публикация "Чем плоха привязанность Клиента".

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика