Условие:Фирма, проводящая тренинги, образовалась в областном центре (800 000 человек) полгода назад... За редчайшим исключением, фирма занимается стандартными тренингами командообразования. Основной состав: 5 бизнес-тренеров + 1 бухгалтер, но при необходимости привлекаются люди на Договор. После первых финансовых успехов (!), объясняемых, вероятно, тем, что данные тренинги – новое явление в данном городе, стало очевидно, что собственно на самой фирме дела с командообразованием и корпоративной культурой обстоят чрезвычайно плохо… Фирма решила обратиться за консультацией к стороннему бизнес-консультанту – то есть к Вам.
Предложите примерную, пошаговую стратегию работы. (Естественно, можно легко отшутиться: «
А почему бы им самим не пройти тренинг командообразования», но это решение не устроит озабоченного руководителя фирмы-постановщика задачи…)
Источник: www.treko.ru/show_article_1448
Решение, которое нам понравилось, предложила Радченко Татьяна Викторовна:"Прежде чем разрабатывать тренинг по командообразованию, следует уточнить у Заказчика, что подразумевается под фразой: «…на самой фирме дела с командообразованием и корпоративной культурой обстоят чрезвычайно плохо».
Если Заказчику самому сложно дать расшифровку (или она не прояснила проблему), можно предложить Заказчику на выбор один или несколько вариантов. Фраза «…на самой фирме дела с командообразованием и корпоративной культурой обстоят чрезвычайно плохо» может означать, что:
1. тренеры конфликтуют между собой по поводу распределения клиентов и рабочей нагрузки, считая, что кому-то достаются более важные и денежные заказы, а кому-то – мало оплачиваемые и неинтересные;
2. тренеры (один, несколько или все) жалуются на несправедливую систему оплаты труда, кто-то считает, что он работает больше остальных, а получает меньше;
3. тренеры (один, несколько или все) не болеют за общее дело, отказываются от проведения внеурочных семинаров, могут отказать клиенту в проведении тренинга, потому что не хотят брать на себя дополнительную нагрузку;
4. в процессе проведения тренингов часто случаются накладки (количество участников не соответствует заявленному, не подготовлены в достаточном количестве раздаточные и рабочие материалы, проблемы с организацией кофе-брейков, встречей участников и т.п.);
5. тренеры говорят, что их задача – только тренинги проводить, а набирать участников, отвечать на звонки, организовывать семинары (раздатка, помещение, питание и т.п.) – это не их проблема;
6. некоторые тренеры при подаче материала ведут себя не так, как бы хотелось: говорят «не те» слова, высказываются негативно в адрес других тренеров (повышая таким образом свою значимость), позволяют себе «не так» вести себя с некоторыми участниками тренингов;
7. некоторые тренеры (или все) чувствуют себя «свободными птицами», а не сотрудниками компании: позволяют себе гибкий график (приходят не вовремя, уходят тогда, когда считают, что они уже достаточно сегодня поработали), не хотят отчитываться перед руководителем, негативно относятся к тому, что они должны готовить письменные материалы занятий и передавать их руководству, объясняя это «авторскими правами», «личной коммерческой тайной» или никому не нужной бюрократией.
Вероятные причины сложившейся ситуации и способы их устранения
Проблема 1. Тренеры конфликтуют между собой по поводу распределения клиентов и рабочей нагрузки, считая, что кому-то достаются более важные и денежные заказы, а кому-то – мало оплачиваемые и неинтересные.
Причина 1. Непрозрачная / неправильная система распределения клиентов
Возможно, руководитель по своему усмотрению распределяет клиентов между тренерами, сопоставляя уровень квалификации тренера и важность клиента. Разумеется, это может вызывать недовольство других работников. Если важность клиента определяется стоимостью заказа (чем больше платит – тем больше ему внимания будет уделено и тем более квалифицированный тренер ему достанется), необходимо изменить такой подход. Для начала услуги фирмы следует разбить на отдельные «продукты» (сразу решится вопрос с восприятием услуг клиентами), а уже потом эти «продукты» разделить по уровню квалификации, которые требуются от тренера. Для тренеров нужно разработать «квалификационную шкалу» и оценить каждого из них по этой шкале. Тогда будет понятно, что каждый получает заказ в соответствии со своей категорией. Если два тренера имеют одинаковую категорию, то при распределении заказов можно использовать принцип простой очередности (первый клиент – одному, второй – другому и так далее), пока не наберется требуемая нагрузка. Хотя, можно поискать и более сильные решения. Для этого хотелось бы подробнее познакомиться со спецификой компании, ассортиментом услуг и ее клиентами.
Причина 2.
Неправильная система оплаты трудаЕсли тренеры получают % от заказа, то недовольство вполне предсказуемо и оправдано. Необходимо пересмотреть модель заработной платы. Если тренеры занимаются только тренингами (и больше ничем), их заработная плата будет зависеть от того, сколько часов они были заняты на тренинге (нормо-часы), насколько результативно они его провели, соблюдали принятые в компании правила и процедуры или нет
Внимание! Стоимость нормо-часа не нужно привязывать к стоимости тренинга.
Если тренеры занимаются еще и привлечением клиентов, а также дополнительно решают организационные вопросы, то эти виды работ необходимо разделить. Общую заработную плату также нужно «поделить» на «заработную плату за тренинги», «заработную плату за продажи», «заработную плату за организацию работы» и установить показатели результативности по каждой из них. Хотя более правильное решение: тренинги – тренерам, привлечение клиентов – менеджеру по продажам (а, значит, нужно набирать отдельную единицу), организацию тренингов – бухгалтеру или офис-менеджеру (если объем работы позволяет).
Проблема 2. Тренеры (один, несколько или все) жалуются на несправедливую систему оплаты труда, кто-то считает, что он работает больше остальных, а получает меньше.
Причина 1. Аналогично причинам, перечисленным по проблеме №1.
Причина 2. Появились дополнительные функции, которые кто-то взял на себя «на добровольных началах», а руководство эту инициативу не оценило и теперь сотрудник обижается.
Часто бывает так, что с ростом компании появляются дополнительные работы / задания, которые пока ни за кем официально не закреплены. Рецепт здесь может быть таким: определить, чем конкретно занимается каждый сотрудник, найти неучтенные работы и внести изменения в модель заработной платы работника. Следует также учесть, что с ростом компании дополнительные работы начинают появляться не на одном, а сразу не нескольких участках. Тогда правильное решение заключается не в том, чтобы доплачивать сотруднику за сверхнагрузку, а в том, чтобы, собрав однотипные работы по всей компании, поручить их отдельному специалисту.
Проблема 3. Тренеры (один, несколько или все) не болеют за общее дело, отказываются от проведения внеурочных семинаров, могут отказать клиенту в проведении тренинга, потому что не хотят брать на себя дополнительную нагрузку.
Причина 1. Сотрудники перегружены
Если сотрудники перегружены, необходимо:
- проверить, верно ли происходит распределение работ между ними (делить работы нужно по функциональному признаку, группируя при этом работы, схожие по уровню квалификации);
- пронормировать работы и посчитать реальную загрузку сотрудников. Если с распределением работ все в порядке и действительно имеет место перегрузка, то следует:
а) набрать дополнительную единицу,
либо
б) поискать способы выполнения аналогичного объема работ за меньшее время и при меньших человеческих, временных и материальных затратах.
С конкретными примерами по выполнению данных рекомендаций можно ознакомиться в материалах:
Дневник выздоравливающей фирмы (Часть 1. Диагностика и лечение)Дневник выздоравливающей фирмы (Часть 2. Классификация несчастий)Причина 2. Львиную долю
в заработной плате сотрудников составляет % от заказаКогда заработная плата напрямую зависит от стоимости заказа, возникает именно такая проблема. Сотрудникам хватает того, что они зарабатывают и поэтому сверхнагрузки (несмотря на сверхзаработки) ими воспринимаются без энтузиазма. Если человеку вполне достаточно, к примеру, 2000 долл. в месяц, и он уже выполнил план настолько, чтобы получить эту заработную плату, он не будет дальше прилагать особых усилий. Получается, что каждый сам задает себе план по своей нагрузке и заработной плате. В результате не руководитель управляет тренерами, а тренеры управляют им.
Рекомендации по заработной плате и привязки ее к нормочасам (а не к проценут от заказа) были приведены выше.
Проблема 4. В процессе проведения тренингов часто случаются накладки (количество участников не соответствует заявленному, не подготовлены в достаточном количестве раздаточные и рабочие материалы, проблемы с организацией кофе-брейков, встречей участников и т.п.)
Проблема 5. Тренеры говорят, что их задача – только тренинги проводить, а набирать участников, отвечать на звонки, организовывать семинары (раздатка, помещение, питание и т.п.) – это не их проблема.
Причина: Не закреплены функциональные обязанности, «дырки» в системе администрирования и /или заработной платы
Объединим проблемы №4 и №5, так как у них схожие корни.
Когда все делают одно общее дело «как одна семья», в которой не принято делить работу на свою и чужую, возникает ситуация размывания ответственности. Качество работы базируется не на четко выстроенной технологии, а на честном слове и доверии («Мы знаем, что Маша – никогда не подведет», «Мы уверены, что Алексей ответственно относится ко всем поручениям» и т.п.)
Фирма выросла, прошла этап выживания, теперь нужно менять подход к работе: делить работу на свою и чужую, закреплять ответственных лиц, проверять выполнение, обязательно наказывать за нарушения, вводить фирменные стандарты, объясняя сотрудникам, почему раньше можно было так работать, а теперь нужно делать по-другому.
Проблема 6. Некоторые тренеры при подаче материала ведут себя не так, как бы хотелось: говорят «не те» слова, высказываются негативно в адрес других тренеров (повышая таким образом свою значимость), позволяют себе «не так» вести себя с некоторыми участниками тренингов.
Причина:
Отсутствие фирменных стандартовФирменные стандарты – это
система общих договоренностей, свод правил, которыми должны руководствоваться все сотрудники компании. Иногда сотрудники делают что-то «не так» не потому, что хотят навредить фирме, а просто потому, что не знают «как надо». Руководитель может ждать, когда сотрудники сами догадаются о своих ошибках, а может подготовить отдельные документы, формализовать процедуры и выработать общие правила (стандарты) для:
- начала тренинга,
- ответов на сложные и неудобные вопросы Клиентов,
- ответов на вопросы о конкурентах,
- общения с «трудными» Клиентами во время проведения тренинга,
- завершения тренинга
и ряд других.
Проблема 7. Некоторые тренеры (или все) чувствуют себя «свободными птицами», а не сотрудниками компании: позволяют себе гибкий график (приходят не вовремя, уходят тогда, когда считают, что они уже достаточно сегодня поработали), не хотят отчитываться перед руководителем, негативно относятся к тому, что они должны готовить письменные материалы занятий и передавать их руководству, объясняя это «авторскими правами». «личной коммерческой тайной» или никому не нужной бюрократией.
Причина: отсутствие либо слабое администрирование, неправильная модель заработной платы, смешение понятий работник и учредитель
Корни этой проблемы также следует искать в «семейственности» фирмы (см. анализ проблемы №4 и №5) и в смешении понятий работник и учредитель. Если всех тренеров руководитель внес в число учредителей, надеясь, что так они будут усерднее трудиться, то он заложил в фундамент своей фирмы мину замедленного действия.
Сотрудники становятся неуправляемыми, так как каждый чувствует себя не работником, а хозяином (не только фирмы, но и самого себя).
Если при подписании учредительного договора стороны не оговорили правила совмещения позиций «сотрудник» и «учредитель», необходимо внести коррективы, а именно:
- сотрудник, который одновременно является и учредителем, не может иметь бО`льших привилегий, чем остальные сотрудники,
- даже если учредительные взносы одинаковы, заработная плата у этих людей может быть разной,
- заработную плату сотрудник получает за выполнение конкретного объема работ в надлежащие сроки и с требуемым качеством, а не потому, что он учредитель,
- доходы от работы компании делятся на основании соглашения о распределении прибыли, а не на основании важности занимаемой должности конкретного учредителя.
Приведем простой пример. Три друга, Михаил, Дмитрий и Евгений организовали небольшую фирму, в уставной капитал который каждый внес по 1/3. Заработную плату на первый год работы для основных должностей установили такую:
- директор компании – 2 600 долл.,
- руководитель отдела продаж – 1 500 долл,
- руководитель отдела закупок – 900 долл.
Директором был выбран Михаил, за закупки стал отвечать Евгений, а продажи решено было поручить Дмитрию.
При этом учредители пришли к следующему соглашению:
- заработная плата устанавливается не с позиции, сколько «стОит» Михаил, Дмитрий или Евгений, а сколько компания готова платить за выполнение работ по каждой должности,
- если сотрудник (одновременно являющийся учредителем) не будет справляться с порученной ему работой, компания имеет право поступить с ним как с обычным сотрудником,
- прибыль по итогам года учредители разделят поровну, не взирая на должности, личности и персональные достижения каждого,
- если компания решит дополнительно поощрить кого-то из сотрудников, она выплатит ему отдельную премию (но не повысит % полагающейся ему прибыли как учредителю).
Принимая решение об увеличении числа учредителей, нужно руководствоваться не желанием дополнительно простимулировать сотрудников (это достаточно спорный и, как правило, неудачный вариант), а соображениями более глобального порядка.
Как видим, решать проблему придется не при помощи тренинга. Возможно, что после анализа сложившейся ситуации Заказчик задумается над тем, верно ли его фирма подходит к решению проблем своих Клиентов, предлагая им одно универсальное средство - тренинги по командообразованию".
Остальные ответы - смотрите здесь: www.treko.ru/show_article_1542
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ