На сайте ведутся работы Функция - стратегия. | Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только...

Функция - стратегия.

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2006-05-02 12:55:46
Борис » Всем

Уважаемые коллеги, помогите, пожалуйста, разобраться с такой позицией как "Стратегический архитектор и контроллер" отвечающий за стратегию бизнеса.

Как архитектор:

1.      Разрабатывает стратегическое видение будущего компании и определяет направление, в рамках которого действует бизнес-единицы.

2.      Разрабатывает и уточняет стратегическую концепцию в рамках которой бизнес-единицы развивают свои собственные инициативы.

3.      Вмешивается в деятельность подразделений в целях проверки бизнес-логики и предлагает дополнительные инициативы. 

4.      Анализирует бизнес-стратегию, разработанную подразделениями и распределяет ресурсы между ними. Предлагает и утверждает вывод средств.

5.      Утверждает ключевые стратегические решения.

6.      Отслеживает выполнение планов реализации ключевых инициатив и проектов.

7.      Следит за основными менеджерами для принятия решений о ключевых назначениях.

8.      Занимается координацией проектов время от времени в целях реализации эффекта синергии.

9.      Устанавливает основные принципы финансовой и кадровой политики и бизнес-процессов.

10.  Развивает используемые услуги, если они являются уникальными или совершенно необходимыми.

Как контроллер:

1.      Контролирует обоснованность бизнес-стратегий разработанных подразделениями и распределяет ресурсы.

2.      Проверяет коммерческую и функциональную логику ключевых инвестиций

3.      Проверяет бизнес-логику стратегических инвестиций.

4.      Утверждает предложенные инвестиционные решения после проверки функциональной и коммерческой обоснованности.

5.      Отслеживает главные финансовые, операционные и стратегические  показатели ежеквартально.

6.      Определяет и координирует направления кадровой политики.

7.      Предлагает программы повышения эффективности кадровой политики.

Было предложение оценивать работу по изменению стоимости бизнеса, кол-ву активов в портфеле и эффективности такого портфеля. На стоимость бизнеса он может повлиять разработав видение будущего, стратегическую концепцию, определив стратегическое направление развития, проверяя и утверждая стратегии  разработанные подразделениями, а так же, распределив ресурсы, инвестировав или выводя деньги в различные инвестиционные программы, структурируя организацию. На эффективность портфеля активов он может влиять обеспечивая эффект синергии, осуществляя контроль эффективности реализации проектов.  

Как можно было бы измерить эффективность и производительность такого специалиста отвечающего за стратегию бизнеса? Как платить такому специалисту?

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-02 18:03:54
Михаил Опанасенко » Борис

Добрый день!

Мой совет может показаться странным:

  • НЕ нанимайте на работу такого "архитектора"

Если Вы пытаетесь найти такого "архитектора", то у Вас нет бизнес-плана. И не просто нет бизнес-плана, а совсем нет бизнес-плана.

  • "Не стимулируйте "ангела" (как говорят в "ТРИЗ-ШАНС"), а совершенствуйте проект.

С Уважением,

 

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-02 22:49:16
Борис » Михаил Опанасенко
Уважаемый Михаил,
                       

НЕ нанимайте на работу такого "архитектора"

Если Вы пытаетесь найти такого "архитектора", то у Вас нет бизнес-плана. И не просто нет бизнес-плана, а совсем нет бизнес-плана.

Вы совершенно правы- бизнес-плана нет. Есть бизнес-единицы для которых составить бизнес-план, по-моему, сложно, так как  по ним невозможно спрогнозировать количество будущих продаж. Например, результатом работы продюсерской компании является количество хитов в её портфеле. Как можно запланировать доходы и расходы в такой деятельности как создание музыкальных хитов? Никто не сможет назвать точное количество популярных хитов в будущем, что удастся вывести на рынок. Бизнес-планирование в этой части бизнеса невозможно. Буду рад иной точке зрения.
 

·                          "Не стимулируйте "ангела" (как говорят в "ТРИЗ-ШАНС"), а совершенствуйте проект.

Вокруг основного бизнеса, со временем начали создаваться самостоятельные бизнес-единицы (отдельные проекты компании). Капитал начал диверсифицироваться. Диверсификация требует бизнес-планов нескольких проектов. У компании уже не один, а несколько проектов. Какой из них совершенствовать? Какой проект считать главным?
Например, из истории развития компании. Сначала возникла оптовая компания по дистрибьюции СД-носителей. Затем появилась рекординговая компания- создание  и продвижение фонограмм, владение смежными правами. После этого возник продюсерский центр. Рыночные условия продолжают меняться со скоростью развития Интернета и новых технологий. Возникают новые идеи, бизнес-проекты, требующие каждый свой бизнес-план. Что считать проектом для совершенствования?
Например, бизнес по дистрибьюции музыки переходит переходит в цифровое пространство. Возникли новые условия, возможности и угрозы для бизнесов компании:
  • если раньше продавались альбомы на СД-носителях, то сейчас всё чаще продаются отдельные треки в «цифре»,
  • если ранее оптовые дистрибьюторы брали на себя риск инвестиций в авторов и фонограммы, то в цифровом пространстве куда сместиться «андеррайтинг будущей хитовости» не понятно. Это означает, что непонятно кто будет платить за новые хиты.  
  • если ранее Дистрибьюция СД-носителей  была единственно успешным способом получения дохода от распространения музыки, то сегодня с развитием цифрового пространства возникают всё новые способы (проекты) получения дохода от распространения музыки, а так же владения правами.
В результате возникают новые бизнес-идеи и проекты. Для каждого из них нужен свой бизнес-план. Значит ли это, что есть какой-то один проект? Или необходима управляющая компания, которая координировала бы действия нескольких бизнес-проектов, при этом отслеживала их стратегичность?
 
С уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-03 07:49:24
Morzh » Борис
Добрый день,
 

Никто не сможет назвать точное количество популярных хитов в будущем, что удастся вывести на рынок. Бизнес-планирование в этой части бизнеса невозможно. Буду рад иной точке зрения.

 
У меня иная точка зрения:
 
В том то и дело, что те, кто пытается создавать хиты, не знают, "что будет", "когда будет" и "в каком количестве". Никто в этом бизнесе не знает, почему у одного Автора (или Авторов) в альбоме два хита, у другого - пять, а у третьего вообще ничего. И никто не понимает, почему некоторые хиты живут 3 дня, другие пару десятков лет, а иные и столетиями.
 
А вот это как раз и надо бы знать, уж если модель прибыли "от высокодоходных проектов" (хитов). То есть не думать "как бы оно было, если бы...", а четко знать и планировать. Вот если бы я работал в этом бизнесе, то знал бы.
 

Вокруг основного бизнеса, со временем начали создаваться самостоятельные бизнес-единицы (отдельные проекты компании). Капитал начал диверсифицироваться. Диверсификация требует бизнес-планов нескольких проектов.

 
У нас тоже когда-то так было, а затем мы поняли, что это типовая ошибка и  надо фокусироваться - как говорит С.В. Сычев: "В бизнесе нельзя бежать по всем направлениям сразу". Вот и не бегите.
 
Зачем создавать новый бизнес, если и старый-то толком не работает и не выбран? Зачем нужны новые бизнес-идеи и проекты, если они не развивают предыдущую бизнес-модель?
 
Легко проверить по бизнес-статистике: наиболее прибыльны те компании, которые специализируются.
 
С уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-03 12:58:25
Борис » Morzh

Добрый день,

То есть не думать "как бы оно было, если бы...", а четко знать и планировать.

Прочитав Ваше сообщения я подумал, что Вы предлагаете сделать процесс производства новых хитов плановым, это так?  И платить руководителю такой бизнес-единицы необходимо будет за решение, например, такой задачи:  не менее 20 хитов в год с прибылью 1 млн. у.е.

Возможно ли произвести 20 хитов по инициативе органа управления? Сейчас это процесс спонтанный. Сильно зависит от того, что принесут авторы. Как я понял, для получения запланированных доходов необходимо будет давать задания авторам: написать по 3 хита в год. Вы предлагаете выдавать задания на кол-во хитов авторам, я правильно Вас понял?

Зачем создавать новый бизнес, если и старый-то толком не работает и не выбран? Зачем нужны новые бизнес-идеи и проекты, если они не развивают предыдущую бизнес-модель?

Бизнес-модель может быть развита за счёт её усовершенствования или перехода на предыдущий или последующий этап создания стоимости.

Вы верно заметили, что для компании сегодня важен вопрос что считать основной бизнес-моделью? Если, считать основным бизнесом распространение СД носителей, то это один путь развития. Если считать- производство музыки, другой. Если считать основным проектом "развлечения" то третий. Полностью согласен с тем, что выбор основной бизнес-модели будет определять дальнейшее развитие. И сейчас для компании именно тот период, когда ей необходимо определиться в своей основной бизнес-модели. Что бы Вы посоветовали для осуществления такого выбора?

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-03 13:07:49
Morzh » Борис

Прочитав Ваше сообщения я подумал, что Вы предлагаете сделать процесс производства новых хитов плановым, это так?

Да.

Сейчас это процесс спонтанный.

А я вот предлагаю сделать плановым.

И платить руководителю такой бизнес-единицы необходимо будет за решение, например, такой задачи: не менее 20 хитов в год с прибылью 1 млн. у.е.
Вы предлагаете выдавать задания на кол-во хитов авторам, я правильно Вас понял?


А вот это уже Вы сами додумали. Я этого не говорил.

О бизнес-моделях отвечу позже.

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]
2006-05-03 13:18:47
Morzh » Борис

А впрочем, чего тянуть.

Скажите, какой бизнес Вы сами считаете привлекательным с точки зрения инвестиций и пр.? Чем он отличается от иных вариантов?

Замечу: начали ли то Вы тему совсем с другого.

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-03 14:57:40
Борис » Morzh

А я вот предлагаю сделать плановым.

Вопрос: что и кому ставить в план, если не количество хитов авторам? Есть такой вариант:  покупка произведений и затем отбор из них хита. Но  в этом случае так же невозможно предположить какое кол-во хитов окажется в общем объёме купленных прав.

 

Скажите, какой бизнес Вы сами считаете привлекательным с точки зрения инвестиций и пр.? Чем он отличается от иных вариантов?

Бизнес имеющий устойчивое конкурентное преимущество на растущем рынке.

Замечу: начали ли то Вы тему совсем с другого.

Заявлена была – стратегия. В случае, когда у акционеров существует несколько бизнес-единиц, каждая из которых живёт своей жизнью возникает необходимость в инструменте, что смог бы координировать и управлять, ненужное отсекать, а нужное развивать. Я считаю, что функция стратегического управления не позволит растекаться ресурсам, направит и скоординирует имеющиеся бизнес-единицы в стратегически важном направлении. (До изменений хаос в активах, после целенаправленное развитие).

Важно сообщить, что я понимаю под словом стратегия и зачем она нужна. Для меня стратегия- это общий план действий. В этом случае уже созданные бизнес-единицы должны двигаться в одном направлении,  работать на одном рынке и в сумме давать синергетический эффект, выраженный в общей стоимости всего бизнеса.

Действительно важно ЧТО считатать бизнесом. Например, производство и продажа СД носителей  может быть подсистемой для бизнеса- производство и распространение музыки. И в таком случае, уже открытую компанию по производству фильмов, стоит закрыть, так как это актив не профильный. Но если считать основным бизнесом развлечения- то такой бизнес стоит оставить.

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-04 04:59:26
Morzh » Борис

Добрый день,

Вопрос: что и кому ставить в план, если не количество хитов авторам?

Ответ: нормировать следует технологию (например, соответствующий алгоритм). Технологию, конечно, нужно сначала сделать.

Бизнес имеющий устойчивое конкурентное преимущество на растущем рынке. 

Например, можно иметь устойчивое конкурентное преимущество за счет постоянного демпинга, при этом наценка на продукт будет устойчиво же низкой (либо ее вообще не будет).

Это Ваш идеальный бизнес?

Отсюда вопрос: зачем иметь устойчивое конкурентное преимущество?

До изменений хаос в активах, после целенаправленное развитие

Вы даже не заметили, что процитировали Священное писание: "Земля же была безвидна и пуста, и тьма над бездною, и Дух Б-жий носился над водою. И сказал Б-г: да будет свет. И стал свет. И увидел Б-г, что это хорошо..." (Бытие,  глава 1, 2-4).

Теперь я понимаю, кого нужно взять на должность "архитектора и контроллера"...

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-04 13:08:03
Борис » Morzh
Добрый день,
 

Ответ: нормировать следует технологию (например, соответствующий алгоритм). Технологию, конечно, нужно сначала сделать.

Технология, алгоритм производства хитов. Возможно, они уже существуют, например, в западной музыке. И тогда следует поискать там. Но если создавать свой алгоритм, то наверняка существует методика создания такого алгоритма (технологии). Возможно, на каком-то семинаре ТРИЗ-РИ можно разработать такую технологию. Ключевыми этапами для построения такой технологии будут вопросы:
1.      Каким образом построить отбор объектов интеллектуальной собственности (ОИС), на которые следует приобретать авторские права.
2.      Следует ли покупать их изначально оптом или отдельно, но тогда нужна собственная методика выбора.
 

Например, можно иметь устойчивое конкурентное преимущество за счет постоянного демпинга, при этом наценка на продукт будет устойчиво же низкой (либо ее вообще не будет). Это Ваш идеальный бизнес?

Для меня как инвестора идеальный бизнес это:
  1. Опытная и хорошо сбалансированная менеджерская команда с хорошим послужным списком.
  2. Фирма с уникальной концепцией или идеей, которая направлена на неудовлетворенные нужды покупателя.
  3. Большой рынок и гарантированная ниша продукта с практически не ограниченным потенциалом роста.
  4. Сильная конкурентная позиция.
  5. Очень хорошие финансовые результаты и при этом реалистичные, финансовые прогнозы.
  6. Высокотехнологичный бизнес.
А вообще идеальный бизнес это когда прибыль есть и клиенты удовлетворены, а бизнес-системы нет:).
 

Отсюда вопрос: зачем иметь устойчивое конкурентное преимущество?

Устойчивое конкурентное преимущество нужно для преимущества над конкурентами. Последнее нужно для максимально возможной рентабельности. И суть стратегии определить область бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества. Майкл Портер писал о трёх составляющих такого конкурентного преимущества: фокусирование, дифференциация и сокращение издержек. Хороший пример ИКЕА. Она продаёт мебель высококлассного дизайна купить её можно прямо на складе, чтобы сразу привезти домой и самостоятельно дома собрать, и пока родители совершают покупки дети играют в игровой комнате.
 
С уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-04 15:27:59
Morzh » Борис

Уважаемый Борис,

А вообще идеальный бизнес это когда прибыль есть и клиенты удовлетворены

И суть стратегии определить область бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества.

Давайте-ка, теперь определимся с основной функцией бизнес-системы - какова она на Ваш взгляд?

Устойчивое конкурентное преимущество нужно для преимущества над конкурентами. Последнее нужно для максимально возможной рентабельности.

Я Вам показал на примере (выше), что конкурентное преимущество совсем не обязательно приводит к максимально возможной рентабельности, и даже наоборот.

Майкл Портер писал о трёх составляющих такого конкурентного преимущества: фокусирование, дифференциация и сокращение издержек.

Майкл Портер ошибся.

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-04 17:38:36
Борис » Morzh
Уважаемый Morzh,
 

Давайте-ка, теперь определимся с основной функцией бизнес-системы - какова она на Ваш взгляд?

Я считаю, что основная функция бизнес-системы деятельность по созданию и доставке потребителю ценности. Цель создания такой системы получение прибыли. ( К вопросу о разнице между "задачей" и "системой").
Бизнес система включает в себя:
  1. Финансы
  2. Покупателей
  3. Бизнес-процессы
  4. Инвесторов,
  5. Менеджмент,
  6. Сотрудников,
  7. Конкурентов,
  8. Покупателей,
  9. Поставщиков,
  10. Услуги/Продукты
  11. Стратегии.

Зачем нужны новые бизнес-идеи и проекты, если они не развивают предыдущую бизнес-модель?

Бизнес-идеи и проекты необходимы для выстраивания стратегии.  Думаю, что бизнес-модель и стратегия  отличаются друг от друга. Бизнес-модель базируется на создании ценности. Она отвечает на вопрос- как реализовать проект. Имеет свои ограничения- она ограничена сегодняшним днём.
Стратегия учитывает развитие и бывает двух типов: бизнес-стратегия, т.е. как победить конкурентов и корпоративная стратегия, которая отвечает на вопрос- чем мы будем заниматься завтра. И в нашем случае, вопрос стоит именно так- чем мы будем заниматься? Прошу учесть, что об этом никто не думал ранее и потому случилось то, что должно было случиться- появилось множество проектов с совершенно различными видами деятельности  и т.д. и т.п.
Корпоративная стратегия смотрит дальше и думает, как создать устойчивое во времени конкурентное преимущество, обеспечивающее в будущем устойчивый рост бизнесу.
Кроме того, бизнес-модель не рассматривает различные варианты финансирования бизнесов (например, выпуск ценных бумаг) и не показывает, как превратить стоимость бизнеса в прибыль для акционеров.
 

Майкл Портер ошибся.

Считаю, что Портер не ошибся. Основная цель бизнеса увеличение ценности для всех участников. Задача менеджмента бизнес-системы увеличение такой ценности - для покупателей путём фокусирования и дифференциации, а для акционеров путём снижения издержек на бизнес-процесс.
 
С уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-05 10:54:19
Morzh » Борис

Уважаемый Борис,

Как однако у Вас все запутано ))  Возникает ощущение, что Вы прочли слишком много "умных книжек", а до практики дело так и не дошло. Отсюда и путаница.

Вот смотрите:

  • пылесос создан с целью "убирать пыль" - основная функция пылесоса "убирать пыль" (а не "стоять и гудеть")
  • ручка создана с целью "писать" - основная функция ручки "писать" (а не "стоять в подставке")
  • бизнес-система создана с целью "получать прибыль" - основная функция бизнес-системы....................................  продолжите сами.

Соответственно и конкурентное преимущество может рассматриваться лишь как одна из возможностей получения бОльшей прибыли.

Основная цель бизнеса увеличение ценности для всех участников

Как мы поняли выше, она другая.

 для покупателей путём фокусирования и дифференциации

Фокусирование и дифференциация друг другу противоречат, т.е. либо мы дифференцируем бизнес, либо фокусируем усилия на одном, при этом фокусируют усилия для того, чтобы они сокращались = ИКР.

Причем здесь покупатели?

Ваш второй абзац комментировать не хочется, он показывает, что Вы изрядно запутались.

Успеха,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-05 15:19:28
Борис » Morzh

Уважаемый Morzh,

бизнес-система создана с целью "получать прибыль" - основная функция бизнес-системы....................................  продолжите сами.

Веник- перемещает мусор. Это его функция. Цель с которой мы его используем- наводить чистоту.  Функция бизнес-системы- создание ценностей для клиентов (товары/у) и акционеров (прибыль). Зачем с отцы-основатели создают бизнес - получать прибыль. Если мной перепутаны какие-либо уровни, прошу поправить.

Фокусирование и дифференциация друг другу противоречат, т.е. либо мы дифференцируем бизнес, либо фокусируем усилия на одном, при этом фокусируют усилия для того, чтобы они сокращались = ИКР.

Я уже описывал пример ИКЕА.  Она продаёт мебель высококлассного дизайна купить её можно прямо на складе, чтобы сразу привезти домой и самостоятельно дома собрать, и пока родители совершают покупки дети играют в игровой комнате. Фокусируется она на мебели высококлассного дизайна. А дифференцировали бизнес-  создав игровую комнату для детей.

Ваш второй абзац комментировать не хочется, он показывает, что Вы изрядно запутались.

Покажите, пожалуйста,  в чём возникла путаница?

Правильно ли я понимаю, что Вы согласны с мнением Михаила Опанасенко-  НЕ нанимайте на работу такого "архитектора. ? Нужна ли  функция "стратегическое управление" в бизнесе или это "шаманство"? Как её измерить, если нужна и если она не нужна, то что пытаются подменить таким образом? 

С уважением,

Борис

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-06 07:52:35
Morzh » Борис

Добрый день,

Веник- перемещает мусор...

Да пусть перемещает "что хочет" - Вы для чего бизнес создавали, чтобы деньги зарабатывать? Вот и зарабатывайте. А обслуживание Клиентов - это вынужденная мера, чтобы зарабатывать больше. Если б можно было получать прибыль, никого не обслуживая (например, отдав эту функцию на аутсорсинг), то Вы бы и не парились.

Соответственно и идеальный бизнес тот, которого нет (т.е. усилия = 0), а прибыль максимальна. Идеал, понятно, недостижимый, но ориентир "для правильного направления ума" дает: следует сокращать услилия, и увеличивать прибыль, например, за счет увеличения наценки (либо иначе) - это и есть движение к идеалу. 

Я уже описывал пример ИКЕА. Фокусируется она на мебели высококлассного дизайна. А дифференцировали бизнес- создав игровую комнату для детей.

Дифференциация - разделение, расчленение целого на различные части... - Иллюстрированный энциклопедический словарь.

Игровая комната - это не дифференциация, а всего лишь способ (один из многих) облегчить покупку Клиентам. Вот если б ИКЕА создала бизнес по сборке/доставке мебели, и пыталась бы на этом зарабатывать, то тогда бы  дифференцировала бизнес. Но она никогда не будет этого делать, о чем и заявляет регулярно, поскольку знает: надо фокусироваться.

Конкурентные преимущества ИКЕА совсем в другом.

Покажите, пожалуйста, в чём возникла путаница?

Лучше Вы мне скажите, для чего нужно разбираться со всеми этими типами и стратегиями? Вы что, диссертацию собрались писать по этому поводу или так, для понта?

А если хотите реально разобраться, то должны были уже увидеть, что в долгосрочной (а, пожалуй, и в среднесрочной) перспективе устойчивых конкурентных преимуществ не существует по определению - их надо создавать регулярно. Об этом и надо думать, а не переводить все эти понятия и определения в устойчивые заблуждения.

Не дифференцируйте свои мысли - сфокусируйтесь на главном.

Правильно ли я понимаю, что Вы согласны с мнением Михаила Опанасенко

Михаил Вам правильно сказал: совершенствуйте проект, кроме руководства этого никто не сделает.

Всех благ,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-15 12:44:16
Борис » Morzh
Уважаемый Morzh,

 

Идеал, понятно, недостижимый, но ориентир "для правильного направления ума" дает: следует сокращать услилия, и увеличивать прибыль, например, за счет увеличения наценки (либо иначе) - это и есть движение к идеалу.

«Либо иначе»-Например компании Дискаунтеры(-?):
  1. Стирка белья в Германии обходится в 1,5 евро по сравнению с обычной стиркой в 4 евро в обычной прачечной. Затраты на максимально простое оборудование. Реклама –листовки. Работают в режиме от заброшенных монет.
  2. От 1 до 5 евро в день за автомобиль эконом-класса  в виде КИА или VW в странах западной Европы при обычной цене 20 евро в день. Затраты в основном на размещение фирмы в аэропортах, и ограниченный выбор моделей авто. Реклама через Интернет. Он-лайн система предварительного заказа.
  3. Рейс Москва-Лондон 30 ЕВРО в оба конца при средней цене 400 ЕВРО. Затраты на однотипные самолёты для облегчения обслуживания, аэропорта второго эшелона, билеты обратно не принимаются. Реклама через Интернет. Он-лайн заказ и выкуп билетов только по безналу.
  4. От 25 до 36 Евро в день в отеле в западно-европейских городах при средней цене на отели экономического класса 60 евро в день. В номере двуспальная кровать и кока на втором ярусе. В стоимость номера не включен завтрак. Туалет и душевая на этаже. Продажи через Интернет. Бронирование он-лайн, оплата там же или на стойке.
Дискаунтеры стремятся к сокращению издержек, числа посредников, продажи и рекламе через Интернет. Товары и услуги продаются по смешным ценам и наценка минимальна. ВЫ считаете, что их наценка максимальна?
 

Лучше Вы мне скажите, для чего нужно разбираться со всеми этими типами и стратегиями? Вы что, диссертацию собрались писать по этому поводу или так, для понта?

 
Для того, что бы научиться преодолевать свою инерцию мышления и таким образом найти способ обнаруживать  новые бизнесы.
Например, продавцы мобильных телефонов в США и Японии продают трубки за условный 1 доллар, надеясь получить за разговорчивость покупателя и получая процент прибыли от компаний –операторов. Наценка в этом случае практически равна нулю, но прибыль акционеры получают.
Я думаю, что найти бизнес через понятие наценка  было бы трудно.  Моя гипотеза, что если бы  планирование строилось через понятие Бизнес-модель ( Дл кого работаем и что для них ценно) и модель прибыли ( как  и откуда генерируется доход, структура себестоимости и планируемая прибыль)  к такому решению можно было бы придти быстрее.
 
С уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2006-05-16 07:11:23
Morzh » Борис

Уважаемый Борис,

1. Вы производите подмену тезиса, которая на данном форуме не приветствуется. Я Вам приведу некоторые выдержки:

Б. Бизнес имеющий устойчивое конкурентное преимущество на растущем рынке.

М. Например, можно иметь устойчивое конкурентное преимущество за счет постоянного демпинга, при этом наценка на продукт будет устойчиво же низкой... Отсюда вопрос: зачем иметь устойчивое конкурентное преимущество?
Б. Устойчивое конкурентное преимущество нужно для преимущества над конкурентами. Последнее нужно для максимально возможной рентабельности.

М. Я Вам показал на примере (выше), что конкурентное преимущество совсем не обязательно приводит к максимально возможной рентабельности, и даже наоборот.

Б. Дискаунтеры стремятся к сокращению издержек, числа посредников, продажи и рекламе через Интернет. Товары и услуги продаются по смешным ценам и наценка минимальна. ВЫ считаете, что их наценка максимальна?

Ответ: Нет, не считаю. Смотрите мой предыдущий ответ.

2.  Я думаю, что найти бизнес через понятие наценка было бы трудно. Моя гипотеза, что если бы планирование строилось через понятие Бизнес-модель ( Дл кого работаем и что для них ценно) и модель прибыли ( как и откуда генерируется доход, структура себестоимости и планируемая прибыль) к такому решению можно было бы придти быстрее.

Понятие "модели прибыли" возникло в обсуждении впервые, раньше Вы говорили о бизнес-стратегии, корпоративной стратегии и пр.

Кроме этого Вы приписываете мне не мои мысли (возможно, свои). Например, укажите, где я говорил о том, что "обнаруживать новые бизнесы" нужно через понятие наценка. Просто дайте ссылку.

В дальнейшем постарайтесь, пожалуйста, подмен и приписываний не допускать, иначе наше общение будет затруднено.

3. Несмотря на пункты 1 и 2, я Вам отвечу.

На самом деле Ваши примеры ничего не доказывают и ничего не проясняют. Для того, чтобы это увидеть, нужно понять, что из себя представляет идеальный конечный результат в бизнесе.

В общем случае ИКР - это отношение результата к затратам стремящееся к бесконечности (см., например, здесь) .

 

ИКР:  Р/З - бесконечность.

ИКР в бизнесе - это отношение Прибыли к Затратам (времени, денег, усилий и пр.):  П/З, при этом идеальность тем выше, чем выше значение на выходе. Этого можно добиться:

а)  увеличивая числитель (прибыль), без существенного повышения знаменателя;

б)  уменьшая знаменатель (затраты), без существенного снижения числителя;

в)  увеличивая числитель и уменьшая знаменатель одновременно.

Если рассматривать Ваши примеры в этом контексте, то можно заметить следующее:

Примеры про стирку белья, авиакомпании и отели - это примеры однотипные (про автомобили ничего не скажу, не знаю).

Данные компании вроде бы пошли по пути б., снижая затраты и увеличивая поток, но при этом и цена снизилась существенно. Они бы хотели ее не снижать, но качество услуги и конкуренция между ними к этому вынуждает. Они этому не рады.

Пример про мобильные телефоны - это явление совсем другого порядка. Здесь используется прием, когда дешевые Т/У притягивают поток к дорогим (голосовому трафику, SMS/MMS, мобильному интернету), при этом наценка на последние товары и услуги как раз высокая.

Аналогичный пример "Жиллет": бритвы дешевые (с низкой наценкой) - расходники дорогие (с высокой наценкой).

Поэтому когда Вы говорите о снижении затрат и приводите примеры, не забывайте об ИКР и прибыли - это более точный индикатор.

Успеха,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика