Как разделить работы по сотрудникам?

2016-12-08 11:56:33

Вадим » Всем

Здравствуйте, поручили выстроить работу коммерческого отдела.

Причины:

- владелец бизнеса считает, что только за счет активности можно увеличить долю на рынке в два раза;

- некоторые работы выполняются плохо;

- неудовлетворительный эмоциональный фон в отделе.

Недавно наша компания обсуждала на форуме, какой уникальной услугой привлекать абонентов.

Пока будем искать уникальную услугу, можно скорректировать цель «увеличить количество подключений в 2 раза», на – сохранить долю рынка.

Сейчас в коммерческом отделе 4 сотрудника:

- один специалист по привлечению абонентов (поиск информации в «полях»);

- один специалист по прямым продажам (новые абоненты);

- два сотрудника по сопровождению абонентов (замкнутый цикл – поиск, продажи/доп.продажи, сопровождение).

За каждым сотрудником закреплёны административные здания, где компания имеет собственные линии связи (интернет).

Текущие работы распределены так (см. таблица № 1).

ПА – потенциальный абонент

ДА – действующий абонент

НА – новый абонент

АОЗ – администрация офисных зданий и агенты (электрики, …)

3 мес. ДА – в течение 3х месяцев специалист по прямым продажам сопровождает подключенных им новых абонентов. Если абонент отключается в течение этого срока, сделка не засчитывается. Это защита от некачественной работы по привлечению абонентов.

Таблица № 1

№	Наименование работ	Привлечение	П.Продажи	Сопровождение
1	Сбор/проверка актуальности информации по ПА и ДА	+	+	+
2	Продаж по телефону (хол.звонки)		ПА	+
3	Проведение продаж на выезде	ПА	ПА
4	Приём вх.звонков (ЮЛ и ФЛ)			+
5	Переадресация абонента в техподдержку			+
6	Приём/Регистрация заявок, претензий, вопросов	+	3 мес. ДА	+
7	Консультации (услуги, тарифы, документы)	+	3 мес. ДА	+
8	Доп.продажи		3 мес. ДА	ДА
9	Работы по абоненту в БД (регистрация, подключение, перевод, отключение и доп.услуг)	+	3 мес. ДА	ДА
10	Контроль качества услуг (монтаж, ремонт)	визуальный	3 мес. ДА	ДА
11	«Координация» работы монтажников/техников (график подключений)		3 мес. ДА	ДА
12	Контроль качества услуг	ДА	3 мес. ДА	с 20 по 31
13	Дебиторка (недоплаты)		3 мес. ДА	с 20 по 31
14	Документооборот (Ком.Предложения, счета, акты, сверки, доп.соглашения, договоры, приём платежей, Инф.Материалы, печать/сортировка доков)	КП/ИМ ПА	3 мес. ДА	ДА
15	Поздравления (23, 8, НГ)			АОЗ
16	Размещение плакатов в пустующих офисах	+	+

Перераспределил работы исходя из принципа:

- привлечение и сопровождение Клиентов разделено;

- в единицу времени выполняются однотипные работы;

- квалификация сотрудникам по типам работ – однородная.

Таблица № 2

№	Наименование работ	Привлечение	П.Продажи	Сопровождение
1	Сбор/или проверка актуальности информации по ПА	+	АОЗ
2	Сбор/или проверка актуальности информации по ДА		+	???
3	Продаж по телефону (хол.звонки)		ПА	Вх.зв.
4	Проведение переговоров/продаж на выезде		ПА
5	Доп.продажи	+ (не в плане)	ДА
6	Приём вх.звонков (ЮЛ и ФЛ)			+
7	Переадресация в техподдержку			+
8	Приём/Регистрация заявок подключение/ремонт, претензий, вопросов	+ (не в плане)		+
9	Консультации (услуги, тарифы, документы)	+ (не в плане)		+
10	Работы по абоненту в БД (регистрация, подключение, перевод, отключение)			ДА
11	Контроль качества услуг (монтаж, ремонт)	визуальный		ДА
12	«Координация» работы монтажников/техников (график подключении и доп.услуг)		НА/ДА ???	ДА
13	Контроль качества услуг (уровень удовлетворённости услугами)		???	ДА
14	Дебиторка (недоплаты)			с 20 по 31
15	Документооборот (Ком.Предложения, счета, акты, сверки, доп.соглашения, договоры, приём платежей, Инф.Материалы, печать/сортировка доков)	КП/ИМ ПА	email-КП/ИМ ПА/ДА	ДА
16	Поздравления (23, 8, НГ)		АОЗ
17	Размещение плакатов в пустующих офисах	+

Получилось:

1. Интервал новых контактов – один раз в 3 месяца.

2. Прямые продажи выполняются только по телефону.

3. Работы по доп.продажам перешли к прямым продажам.

4. В дальнейшем, при росте абонентской базы (как ЮЛ, так ФЛ), возможно выделить дебиторку в отдельную работу.
Если выделять сейчас, сотрудник будет недогружен на 60% рабочего времени. Дебиторкой занимаются только с 20го числа каждого месяца.

Вопросы:

a) Не будут ли продажи только по телефону (п.2) ошибочным решением – нет личных контактов?

b) Во многих IT-компаниях доп.продажи выполняются специалистами по сопровождению. Не является ли ошибкой перевод доп.продаж (п.3) сотруднику по прямым продажам?

c) Некоторые сотрудники готовы к увольнению, фактически нет времени на замеры трудоёмкости. Как определять трудоёмкость работ по ходу реформирования отдела?

d) Есть задвоение работ – их передать кому-то одному, или разделять эти работы во времени с помощью CRM. Таблица № 2:

i. строка 2 (может решаться по ходу выполнения других работ)

ii. строка 12

iii. строка 13 (может решаться по ходу выполнения других работ)

e) Какие готовые решения подойдут для этих трёх групп специалистов?

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-09 11:36:19

Сергей В. Сычёв [sch@triz-ri.ru] » Вадим

Уважаемый Вадим!

a) Не будут ли продажи только по телефону (п.2) ошибочным решением – нет личных контактов?

Подключения интернет-услуг - стандартная услуга. Лучше за день поговорить со 100 ПА, чем посетить пятерых. Я бы советовал одного менеджера держать на холодных контактах, а второго на "дожиме" (доведение до сделки).

b) Во многих IT-компаниях доп.продажи выполняются специалистами по сопровождению. Не является ли ошибкой перевод доп.продаж (п.3) сотруднику по прямым продажам?

Пусть будет и там, и там. Доп. услуги предложить Клиенту не грех на любой стадии.

c) Некоторые сотрудники готовы к увольнению, фактически нет времени на замеры трудоёмкости. Как определять трудоёмкость работ по ходу реформирования отдела?

Вопрос чересчур общий. Какие виды работ трудно нормировать?

i. строка 2 (может решаться по ходу выполнения других работ)

Просто поручите офис-менеджеру 1 раз в месяц делать обзвон с целью уточнения контактных данных. Эта дешёвая операция и выгоднее её делать так. Она может делаться и параллельно, но в большинстве случаев по факту делаться не будет.

Вдобавок, если Ваш специалист будет разговаривать, например, с админом Клиента, то не все данные он сможет и уточнить (например, реквизиты и проч., для этого есть другие отделы).

ii. строка 12

Почему здесь "задвоение".

iii. строка 13 (может решаться по ходу выполнения других работ)

Может. Но отдельный собственный мониторинг качества должен быть.

e) Какие готовые решения подойдут для этих трёх групп специалистов?

RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и - возможно - весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.

-------------------------------

И ещё. Заведите для постоянных Клиентов мобильное приложение. О многих событиях, пусть их оповещает. Вдобавок, они смогут через него пожаловаться, просто, нажав на опцию чек-листа.

Удачи,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-10 18:46:17

Вадим » Сергей В. Сычёв

Уважаемый Сергей!

Я бы советовал одного менеджера держать на холодных контактах, а второго на «дожиме».

Да, если позволит текущая ситуация.

Сейчас, уже точно два менеджера покидают коммерческий отдел (поиск новых абонентов в полях).
Остаётся руководитель отдела и два офис-менеджера по сопровождению абонентов.
Поскольку менеджеры по привлечению не справились с работой, директор предлагает обострить ситуацию и не набирать новых сотрудников взамен уходящих.

При таком раскладе опять возвращаемся к существующим замкнутым циклам.
Теперь эти сотрудники будут выполнять абсолютно весь комплекс работ от поиска до обслуживания абонентов.

При таком перечне работ как грамотно, без замкнутых циклов, выстроить работу отдела из 3х человек?

Доп. услуги предложить Клиенту не грех на любой стадии.

ОК

Какие виды работ трудно нормировать?

Частоту и продолжительность работ по сопровождению абонентов: консультации по входящим звонкам, «документооборот», сбор дебиторки.

Просто поручите офис-менеджеру 1 раз в месяц делать обзвон с целью уточнения контактных данных.

ОК

ii. строка 12. Почему здесь «задвоение».

Снял вопрос – подумаю, можно ли эту работу передать в другой отдел.

Но отдельный собственный мониторинг качества должен быть.

ОК

RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и – возможно – весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.
Заведите для постоянных Клиентов мобильное приложение.

Посмотрю функционал этих пакетов.

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-16 12:44:25

Сергей В. Сычёв [sch@triz-ri.ru] » Вадим

Уважаемый Вадим!

Поскольку менеджеры по привлечению не справились с работой, директор предлагает обострить ситуацию и не набирать новых сотрудников взамен уходящих. При таком раскладе опять возвращаемся к существующим замкнутым циклам.

Функции должны быть разделены. Затем Вы можете "свернуть" часть функций - то есть, перестроить процесс так, чтобы результат их получался, но сами функции можно было бы (для получения) этих результатов не делать. Вы можете, убрав часть объектов из процесса, многие функции ликвидировать, часть функций вынести в надсистему и т.д. Тогда Вы обойдётесь и меньшим числом людей. Вот это будет настоящим "обострением". А нагрузить ворох разнородных функций на малое число людей - это точно не решение.

В помощь Вам:

"Свёртывание бизнес-процессов"
И видео "Оптимизация бизнес-процессов" - Вы слушали.

Какие виды работ трудно нормировать?

консультации по входящим звонкам,
«документооборот»,
сбор дебиторки

Эти формулировки тоже общие, дробите дальше. Какие конкретные операции трудно нормировать?

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-21 17:40:52

Вадим » Сергей В. Сычёв

Уважаемый Сергей!

А нагрузить ворох разнородных функций на малое число людей - это точно не решение.

Попробую в этом разобраться.

Эти формулировки тоже общие, дробите дальше.

Я переписал все работы, излишне не стал детализировать – получилось порядка 50 позиций с разным уровнем сложности.

Основные работы по блокам:
1. Поиск потенциальных абонентов (ПА) – 160 часов.
2. Продажа услуг компании ПА – 100 часов.
3. Доп.продажи действующим абонентам (ДА) – 66 часов.
4. Работа с администрациями офисных зданий – 20 часов.
5.Оформительские работы (в базе данных, договоры) – 27 часов.
6. Приём оплаты – 20 часов.
7. Дебиторка – 160 часов.
8. Консультации по входящим обращениям – 136 часов.

1. Поиск потенциальных абонентов – получение информации о новых арендаторах.
Выбросить в НС не удаётся – далеко не все арендодатели заинтересованы в такой работе.
Остаётся обход территории.
* – ниже буду выкладывать данные, они неточные, но их можно рассматривать в качестве точки отсчета.

Компания имеет сети связи в 117 офисных зданиях. Здания разные от 3^х до 225 офисов.
Доли абонентов распределяются так:
- ДА (20%), 800 юрлиц;
- ПА (30%), 1200 юрлиц;
- пустующие офисы – 50%.
Учитывая производительность действующего сотрудника, обход (поиск новых арендаторов и продажа услуг) всех ПА может быть совершен за 2 месяца.

Процесс нормирования – вместе с сотрудником пройти несколько зданий и оценить количество требующегося времени.
Так?
Как вариант работы – обзвон зарегистрированных ПА и быстрый обход пустующих офисов.

2. Продажа услуг компании ПА.
3. Доп.продажи ДА.
4. Работа с администрациями офисных зданий.

Вы задали эталон – 5 минут на контакт.
1200 ПА удастся обзвонить за 100 часов.
800 ДА удастся обзвонить за 66 часов.
Контакты с администрациями зданий (117)– полагаю, продолжительность общения может быть выше, оценочно 10 минут. Соответственно такая работа потребует 20 часов.
Если 20 часов будут перегрузом для МАПа, эту работу можно передать старшему менеджеру.
Общий вес работ по пп. 2, 3, 4 – 186 часов в месяц.

Фактически, МАП загружен однородной работой – только телефонные переговоры.

Такой набор работ можно принять в качестве плановых показателей на месяц?

Текущее состояние с продажей услуг, в среднем в месяц:
- подключаются 23 новых абонента (НА) (1200:23 > 52:1).
- доп.продажи 17 ДА: новые услуги – 9, повышение тарифа – 8 (800:17 > 47:1).

Как определить реалистичный план продаж и доп.продаж на месяц?

5.Оформительские работы.

Подключение НА включает 2 этапа, всего ≈20 минут, т.е. 8 часов на оформление.
Доп.продажи ≈10 минут, т.е. 3 часа на оформление.
Итого, в среднем оформительские работы составляют 11 часов.

Соответственно, продолжительность этого этапа зависит от количества проданных услуг.

Кому передать оформительские работы, консультанту. Или оставить у МАПа?

Ежемесячная печать документов (счета и акты) 16 часов. Нужно проверить, удастся ли выполнить эту работу с ЭЦП, то есть без бумаги.

6. Приём оплаты в офисе компании.

Исторически сложилось так, что треть платежей выполняется наличными.
Эту работу выполняет секретарь.
Примерно 260 платежей по 5 минут = 20 часов в месяц

7. Дебиторка.

Задолженность можно поделить на 2 части долг до года и больше года.
Первых 600.
Нет статистики, сколько:
- отправляется актов-сверки;
- дублируется счетов;
- регистрируется гарантийных писем;
- приходится выполнять повторных звонков по одному абоненту в течение месяца.
То есть, мы имеем конкретное количество должников, а частоту работ (не типов) мы не знаем.

Как определить реальную нагрузку на одного сотрудника работающего с дебиторкой?

8. Консультации по входящим обращениям.

Статистику звонков всего офиса по 19 декабря пересчитал на 1 месяц:
- входящие звонки: 159, продолжительность 68 часов;
- исходящие звонки: 173, продолжительность 44 часа.

Оформление отключения абонентов, примерно 18 раз в месяц – 3 часа.

Среднее количество задач зарегистрированных клиентским отделом (4 человека) в CRM – 1000.
Сделаем допущение, что одна задача обрабатывается 5 минут.
То есть, на одного сотрудника приходится 21 час работ.

Получается один сотрудник с загрузкой 136 часов.
По ощущениям, самая неравномерная загрузка среди всех сотрудников.

Сейчас звонки принимают 2 сотрудника. С одним консультантом Клиенты часто будут не дозваниваться – некому принять звонок!?
Это решать, либо вторым недогруженным сотрудником, либо с помощью IT – регистрировать звонок и звонить абоненту в свободное время.

РЕЗЮМЕ:

По часам (670), остались те же 4 сотрудника.
Все сотрудники загружены однородно работой без замкнутых циклов.

Остались вопросы:
a) какие эталоны устанавливать по числу продаж?
b) верно ли посчитана нагрузка по пп. 2 и 3?
c) какие эталоны устанавливать по числу дебиторов на одного сотрудника?
d) целесообразно ли передать оформление документов (п. 5) консультанту (п. 8)?
e) как сгладить пиковую (несколько вх.звонков одновременно) нагрузку на консультанта (п. 8)?
f) получилось 4 разных специалиста. Они не взаимозаменяемы. Как искать им замену для отпуска, болезни?

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2016-12-22 09:37:44

Вадим » Сергей В. Сычёв

P.S. RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и – возможно – весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.

Если посмотреть на управленческую задачу с помощью кейсов вашей компании, то можно не совершать революций и распределить задачи так:

п. 1: Поиск потенциальных абонентов – один МАП («холодные» контакты);
пп. 2÷4, 5(?): Продажи и доп.продажи – один МАП (в т.ч. «дожим»);
пп. 5(?), 7 и 8: Консультации и дебиторка – два оператора-консультанта заказов.

Вводя позицию «Оператора-консультанта заказов», я снимаю вопрос f) – взаимозаменяемость и сглаживание пика входящих обращений (звонков).

Если я правильно понял кейс RI-ACTIVE имеет одинаковый функционал с пакетом «Поиск новых Клиентов» в кейсе ANY-TRADE.
В этом кейсе методики для «менеджера активных продаж»:
- «холодные» контакты;
- в том числе «дожим».

Методики для «оператора-консультанта заказов» и нашел в пакете «Торговля оптом, «под заказ» и в розницу со склада» в кейсе ANY-TRADE.

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-22 14:37:08

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Вадим

Уважаемый Вадим!

Но обратите внимание: вот эта компания, где Вы работаете сейчас, не приобретала у нас прав на использование кейсов. А владельцем прав на использование кейсов, на которые Вы ссылаетесь (пишете, что там нашли), очевидно, является другая компания.

Если так, то надо бы приобрести лицензии.

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-22 14:43:09

Сергей В. Сычёв [sch@triz-ri.ru] » Вадим

Добрый день!

С учётом Вашего последнего сообщения, верно ли я понял, что вопросы остались только по 5-му и 6-му пунктам; и вопросы а-d внизу?

C Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-22 20:47:21

Вадим » Редакция

Уважаемая Редакция,

Если так, то надо бы приобрести лицензии.

Я приобретал ваш кейс ANY-TRADE для другой компании, кажется в 2011 году.
К нему я не имею никакого отношения.
Для сравнения отделов я пользуюсь демо-версией вашего IT-продукта.
Этой информации, пока, мне достаточно.

С наилучшими пожеланиями,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2016-12-22 21:07:20

Вадим » Сергей В. Сычёв

Да, Вы верно поняли - остались вопросы по 5-му и 6-му пунктам; и вопросы а-d внизу.

Краткий комментарий к п.5.
Оформительские работы, это:
- регистрация нового Клиента в CRM;
- описание технических особенностей локальной сети Клиента;
- создание (автоматическое) и печать документов (договор, …);
- операции в CRM по подключению нового Клиента.

Первые два пункта необходимо выполнить сразу, после продажи услуги.
Вторые два пункта, накануне проведения монтажных работ.

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2016-12-28 11:44:42

Сергей В. Сычёв [sch@triz-ri.ru] » Вадим

Добрый день! Прошу прощения за некоторую задержку (перелёты):

5. Кому передать оформительские работы, консультанту. Или оставить у МАПа?

При нормальной CRM МАП может ставить сделку на бизнес-процесс, а консультант оформляет весь поток сделок, которые видит на соответствующих этапах бизнес-процесса. А МАП звонит дальше.

6. Исторически сложилось так, что треть платежей выполняется наличными.
Эту работу выполняет секретарь. Примерно 260 платежей по 5 минут = 20 часов в месяц

Вопрос в том, надо ли кому-то делегировать или как это упростить? Делегировать не надо. Если где-то совсем-совсем поблизости возле Вас есть терминал (вроде Qiwi), то можно оптимизировать. Терминал можно себе и в офис поставить, но речь идёт о 12% месячной зарплаты секретаря - может быть не стоит.

a) какие эталоны устанавливать по числу продаж?

Прочтите рекомендацию 2.1. из статьи "Эталонная зарплата", а также полностью обсуждение "Установили эталон, но не уверена, что правильно".

b) верно ли посчитана нагрузка по пп. 2 и 3?

Вы имеете в виду вот эти строки:

2. Продажа услуг компании ПА – 100 часов.
3. Доп.продажи действующим абонентам (ДА) – 66 часов.

?

c) какие эталоны устанавливать по числу дебиторов на одного сотрудника?

Просто пронормируйте обзвон дебиторов. По моему мнению, нормы на звонки дебиторам не выше, чем нормы на звонки по продажам.

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как установить план продаж сотруднику?

Обсуждения-аналоги

Авторы

На ту же тему

TRIZ-RI Group

Как управлять торговой компанией?