Нужно разработать систему оплаты труда и премирования для подразделения компании которое оказывает следующие услуги подразделениям, занимающимся продажами:
отдел экспедирования - услуга по получению товаров у поставщиков и перевозчиков, услуга по доставке товаров покупателям, организация перевозок;
отдел входного контроля и ремонта - проведение проверки работоспособности, диагностика неисправностей, организация ремонта,
отдел экономики - ведение внутреннего учета, бюджетов подразделений, составление отчетов по реализации и других, контроль расходов на соответствие смете к сделке.
Отделы объединены в одно подразделение (руководитель один, у отделов свои руководители.)
В настоящее время принята следующая система оплаты труда и премирования:
ежемесячно выплачивается оклад, один раз в квартал - премия.
Размер премии определяется по следующему правилу:
Устанавливается по определенным правилам премиальный фонд для руководителя подразделения, руководителей отделов и рядовых сотрудников.
Ежемесячно проводится анкетирование руководителей продающих подразделений с просьбой оценить работу каждой из служб по шкале от 2 (работа провалена) до 5 (работа превосходит ожидания).
По результатам анкетирования выводится средняя оценка за квартал, при этом весовыми коэффициентами регулируется вклад оценки конкретного торгового подразделения в общую оценку (подразделения, которые имеют больший оборот, имеют большее влияние на результирующую оценку).
Далее, в зависимости от выставленной оценки, происходит определение суммы из премиального фонда, которая будет выплачена: 2 соответствует 0%, 3 - 33%, 4 - 66%, 5 - 100%.
Размер премии руководителя подразделения определяется средней оценкой по подразделению. Распределение премиального фонда внутри отделов - по решению руководителя отдела.
Недостатки системы - субъективность оценок, премия не зависит от обема работы (объем продаж за четвертый квартал равен сумме объемов продаж за первые три квартала), увеличение объема приводит к росту ошибок, а следовательно к снижению оценки за работу и премии в результате есть неудовольствие со стороны персонала (сделали больше, а получили менше, премия воспринимается как насмешка).
Есть желание разработать более справедливую систему.
"Статью про зарплату" читал, но она больше касается продавцов, чем обслуживающий персонал, на форуме похожего не нашел. Основная проблема, в моем понимании - разработка критериев эффективности, способов их оценки и эталонов для сравнения, но с этим проблема. Нужна помощь. Готов ответить на дополнительные вопросы.
1. Существующую сейчас у Вас систему премирования давайте даже не обсуждать. Ее надо просто отменить.
2. Как у нас говорят, "большое пьянство начинается с маленьких рюмок". Поэтому начните с одного отдела (любого из перечисленных). Затем займитесь следующим.
3. Попробуйте здесь сформулировать критерии результативности для одного из отделов. При этом, сразу описывайте возникающие у Вас трудности. То есть, может и не получиться, но должно быть понятно почему не получилось. Какие противоречия мешают сформулировать критерии результативности.
>>Существующую сейчас у Вас систему премирования давайте даже >>не обсуждать. Ее надо просто отменить.
Согласен, директор готов заменить ее на более адекватную, но ее нужно предложить.
>>Поэтому начните с одного отдела
Начну со складского отдела. Есть два склада для разных типов товаров. На одном складе хранится электроника, на втором - металлическая мебель в разобранном виде. Погрузка/выгрузка, перемещение товаров на первом складе - ручная силами кладовщиков, на втором - автопогрузчик. Комплектация заказов - вручную.
Мои критерии оценки работы склада:
1. Комплектация и отгрузка точно в срок. Была попытка оценить трудозатраты на комплектование заказа для определения и нормирования производительности процесса комплектования и приемки товаров. Построить зависимость не удалось. Товары хранятся в укрупненных грузовых единицах и "врассыпную". Поэтому комплектование похожих заказов может значительно отличаться по времени.
2. Безошибочность комплектования. После проведения комплектования кладовщиком, по процедуре, комплект должен проверить старший кладовщик. Далее происходит упаковка и выписка документов. Даже в этом случае бывают ошибки, которые обнаруживаются уже покупателем или нашими сотрудниками при сборке мебели. Проблема в том, что после отгрузки заказчику товар может лежать у него некоторое время (ждать приезда сборщиков, стройготовности и т.д.) и факт ошибки комплектования может всплыть только через достаточно большой интервал времени (иногда до 1 месяца). В результате ситуация – человек сделал ошибку, но премию получил. Либо наоборот – отработал хорошо, а его наказали за старое.
3. Качество хранения (отсутствие порчи товара при хранении). Параметр необходимо определять количественно, а не качественно за некий период (скажем 5 единиц продукции, либо товаров на сумму N USD за месяц), но как сделать это - не понятно. Факты повреждения товаров чаще всего выявляются после отгрузки заказчику, при сборке. Например, металлическая картотека в разобранном виде. Она упакована в картонную коробку. Если кладовщик «случайно» наступит на нее, на коробке это может не отразиться, а металлические листы внутри коробки могут получить вмятину. Кого винить после выявления данного факта - поставщика (а такие случаи были – поставка брака), кладовщика или транспортников? На складе, кроме быстрореализуемых товаров, хранятся товары, которые продаются тяжело и неликвиды, но это не значит, что с ними не нужно бережно обращаться. Факт повреждения таких товаров можно увидеть в основном только при визите на склад и осмотре самих запасов. Хотя некоторые из испорченных товаров и могут быть восстановлены, но наказать все равно нужно, чтобы не возникало двойственных ситуаций. Таким образом, параметр желательно оценивать количественно, а сама процедура оценки должна быть достаточно простой и исключать повторное наказание за порчу.
4. Оперативность и точность учета. Имеется в виду соответствие информации в учетной программе и фактических остатков, а также оперативность обновления информации в учетной программе. Мне не понятно, каким образом оценить точность учета без проведения инвентаризации, но ежемесячно ее проводить очень проблематично. Это же касается и ошибок при вводе данных в учетную программу. Ошибки ввода можно выявить: проверяя операторов, при попытке отгрузить товар или при инвентаризации. Что касается оперативности обновления информации в учетной программе, то можно попытаться оценить временной интервал между получением информации и ее появлением в базе данных, но для этого нужен либо некий контролер-секундометрист, но заводить новую штатную единицу не хочется, либо, опять же, простая методика для получения этих данных.
5. Мощность товаропотока (объем отгрузок в месяц). Самый простой способ для расчета этого параметра – сумма приходов и расходов в складских ценах. Однако он не отображает трудозатраты по выполнению данных работ (даже если учитывать эти данные раздельно для двух групп товаров), поскольку и электроника бывает дешевая, но объемная, и металлическая мебель – дорогая, но компактная. Можно оценивать этот параметр по массе переваленного оборудования, но тогда придется организовать взвешивание при получении и отгрузках, что не всегда возможно, да и товары покупателю иногда доставляются сразу от нашего поставщика. Поскольку склад в этих случаях фактически не задействован при перевалке, платить вознаграждение за это не правильно, а вычленять такие сделки – трудоемко.
Вот те критерии результативности для складского отдела, которые было бы интересно оценить и использовать при расчете вознаграждения и те трудности и противоречия, с которыми мы столкнулись при разработке методик по их оценке.
